Эффективный сотрудник

Эффективный сотрудник

Эффективный сотрудник: где их выпускают?

25.01.2016 1 684

«Сейчас хороших сотрудников днем с огнем не сыскать», — говорят руководители отечественных компаний. «Вот мы в свое время сами создавали себе рабочие места, а от них инициативы не дождёшься», — то и дело слышно от владельцев бизнесов, заработавших состояние в 2000-х. «Только и знай, что сидят в соцсетях, ищут, где работа поинтереснее, а задания выполняют так, что потом переделывать приходится».

Доводилось ли вам слышать подобные фразы?

Доводилось ли вам слышать подобные фразы? Может быть, вы и сами их произносили, когда старались найти хорошего сотрудника для своего бизнеса? В чем же секрет? Ведь, действительно, не так просто найти того человека, который будет справляться с возложенными на него обязанностями, выполнять задания начальника, проявлять инициативу, заниматься саморазвитием и уметь общаться с коллегами. Задумывались ли вы о том, что во многом это – взаимоисключающие вещи?

Когда нового сотрудника принимают на испытательный срок, лучшие компании проводят его через период адаптации. За один-три месяца человек знакомится с организационной структурой, правилами, должностными обязанностями, понимает, что он должен для компании делать и на что может рассчитывать в ответ. Иногда это оформляется в специальный адаптационный пакет, в котором содержится обращение владельцев или руководителя организации к новому сотруднику, информация о видении и миссии, корпоративных правилах и ценностях. Таким образом, компания довольно радикально сокращает период знакомства с тем, что нужно знать работнику, чтобы быть успешным в ней. Один из нюансов, которые обязательно необходимо учитывать при использовании адаптационных пакетов: это не просто печатная информация – она должна соответствовать тому, что новый сотрудник видит каждый день вокруг на рабочем месте, в курилках и на обеде, на совещании и во внутрикорпоративной коммуникации.

Также на этот период к сотруднику прикрепляют наставника, который фактически отвечает за то, что будет делать новичок на начальном этапе: предупреждать возникновение ошибок, рассказывать о деталях и нюансах работы, учить тому, что в некоторых случаях считается Tacit Knowledge, недокументированным значением организации. В ряде компаний за ошибки начинающего сотрудника, допущенные на этом этапе, отвечает не только он, но и наставник.

Одна из крупных российских производственных компаний, работающих в горнодобывающей отрасли, внедрила у себя систему, известную под названием Shadowing («быть тенью» — англ.). На первом этапе работы под землей новичок в буквальном смысле слова не остаётся один никогда – он постоянно рядом с более опытным сотрудником, делает только то, что тот разрешит, и даже когда необходимо что-то взять и перенести – спрашивает разрешения. Если учесть, что работа идет на глубине двух-трёх км и любое неверное решение может стоить жизни, это вполне оправдано.

Адаптационный период и испытательный срок в основном служат двум целям: посмотреть, насколько хорошо человек справляется с начальным этапом работы, выполняет поручения руководителя и осваивает новые знания, а также – насколько новичок уживается в коллективе, справляется с рабочей нагрузкой, находит общий язык с коллегами из своего и других отделов. Правило, которое не раз озвучивал Билл Гейтс, и которое служит рекомендацией для перевода сотрудника с испытательного срока на работу или для увольнения: «нанимай медленно, увольняй быстро». Мы обычно задаем такой вопрос человеку, который решает судьбу сотрудника после адаптационного периода: «Сейчас, зная все, что вы о нем уже знаете, вы бы взяли этого сотрудника в компанию снова?». И если ваш ответ положительный – переводите в штат, если нет – увольняйте. Не ждите, что сотрудник исправиться, что он, в конце концов, решит быть частью компании – скорее всего, это обойдётся вам гораздо дороже, чем взять и обучить совершенно нового сотрудника.

Но секрет эффективности сотрудников лежит не только в правильно проведенной адаптации – это всего лишь фундамент, основа, база. Настоящий секрет того, будет ли сотрудник эффективным или всего лишь одним из многих, лежит в ответе на вопрос: «Знает ли его руководитель, что такого тот должен сделать, чтобы начальник сказал ему «ты молодец!»? Вторая часть этого секрета состоит в том, знает ли сотрудник, какие ошибки он может допускать, или на какой риск он может пойти без боязни понести значительное наказание: штраф или увольнение? И совпадает ли это мнение с мнением руководителей?

Один из прибалтийских банков обратился к всемирно известному консультанту в области управления персоналом с просьбой повысить количество инноваций среди сотрудников. При опросе персонала тот выяснил, что если сотрудник предлагал какое-то нововведение, чаще всего он не получал в результате ничего, даже если нововведение было успешным. И мы говорим не только о финансовом вознаграждении, но и просто об устной благодарности. Однако если предложение сотрудника не совпадало с мнением руководства или после внедрения приводило к убыткам банка – его штрафовали или увольняли. Стоит ли удивляться тому, что сотрудники предпочитали «не высовываться, чтобы не накликать на себя беду» новыми идеями по улучшению работы банка?

Опрос «Что должен делать сотрудник вашей компании, чтобы вы сочли его эффективным?», недавно проведенный нами, выявил стремление руководителей бизнесов видеть инициативу и «переполнение взятых на себя обязательств». Что характерно – без дальнейшей конкретизации. Для того чтобы директор компании или начальник отдела счел сотрудника эффективным, тот должен в буквальном смысле: а) нарушить указание руководителя и сделать не то, что он приказал; б) уметь угадывать мысли руководителя; в) не бояться наказания от руководителя. То есть по сути своей быть неуправляемым! Не замечаете ли вы тут противоречия?

В распоряжении HR-а есть несколько практических инструментов, которые позволяют составить портрет эффективного сотрудника. Вы их наверняка знаете или используете в той или иной мере. Это, прежде всего, профиль должности, который состоит из как минимум двух блоков компетенций: технические и организационные (или hard skills и soft skills). Иногда, для определенных должностей, специально выделяют блок коммуникационных компетенций. Как правило, это должности, где основные результаты приносит коммуникация: презентации, продажи, переговоры, публичные выступления. В этом документе обычно перечисляются все те навыки, которые необходимы сотруднику, чтобы быть успешным, эффективным и результативным.

Нюанс при составлении такого документа: любое название навыка является в значительном смысле обобщением. Представьте, что в документе у сотрудника среди навыков написано: «сотрудник должен быть клиентоориентированным». А теперь задумайтесь, какие действия должен произвести работник, чтобы руководитель счел его таковым? Должен ли он всегда улыбаться? Или просто знать возможные ответы на вопросы клиента? Или предугадывать его желания? Знает ли сам сотрудник перечень и варианты таких действий? Знает ли их его руководитель, и совпадают ли эти перечни?

Второй инструмент – это KPI, численные показатели результативности, причем желательно – привязанные к ключевым навыкам. Саму по себе клиентоориентированность никак не посчитать. Но можно посчитать количество жалоб или позитивных отзывов на работу сотрудника. Про использование KPI написана не одна сотня статей и методических пособий, напомним лишь, что для эффективного использования системы показателей, стоит выделять их не более трёх – четырёх. Они должны быть легкими для подсчета, оказывать значимое влияние на результаты работы сотрудника и такими, на которые сам работник может повлиять.

Например, ПриватБанк ввел электронную систему, которая после вашего обращения в одно из отделений этого банка в автоматическом режиме совершает звонок на ваш телефон, и просит нажать одну кнопку от 1-5, чтобы оценить работу сотрудника отделения. Система отслеживает, в какое отделение вы обращались, какой именно сотрудник вас обслуживал. Таким образом, можно проверить наличие уровня именно этого навыка у людей, сидящих за банковской конторкой.

Третий инструмент – это должностная инструкция, причем желательно – в формате технологических карт, описывающих выполнение каждой задачи по шагам. По нашему опыту нет ничего более наивного, чем считать, что тот перечень названий обязанностей и областей ответственности, которые мы традиционно называем «должностная инструкция», может хоть как-то определять эффективность работы сотрудника, или помогать ему в выполнении его работы качественно. Консультанты нашей компании любят задавать сотрудникам компаний-клиентов вопрос: «Когда вы последний раз видели или читали свою должностную инструкцию?» И если ответ исчисляется месяцами – это бесполезный с точки зрения оперативного руководства документ, пригодный лишь для проверки контролирующими органами. Особенно если в инструкции есть «контрольный» пункт – «выполнять прочие поручения руководителя», куда можно подвести все: сбегать за сигаретами, помыть машину, решить управленческую задачу.

И наконец инструмент, который требует высокого уровня навыков как от руководителя, так и от HR-a: перечень убеждений и ценностей, которые должны быть у сотрудника, чтобы тот выполнял свою работу эффективно. Этот инструмент лишь недавно начал завоевывать свое место на рынке, с появлением трансформационных тренингов и коучинга как инструмента развития сотрудников. Ведь задумайтесь, если «продажник» где-то в глубине души верит, что продавать — это торгашество, продавать – это плохо, этим занимаются спекулянты, то сколько его не обучай СПИН-вопросам, качественного результата не будет. И наоборот, сотрудник, который верит в продукты своей компании, искренне их ценит и считает полезными, будет сам находить способы контакта с покупателем и методы убеждения при продаже. Тогда роль службы обучения и развития будет стоять лишь в том, чтобы помочь сотруднику найти нужные материалы.

Ключевые условия эффективности сотрудников – налаженная система развития и руководитель, представляющий собой образец того, к чему стоит стремиться.

Как же выработать эффективные убеждения у сотрудников? Просто помните, что эффективные убеждения у персонала появляются прежде всего там, где сама компания способствует их появлению. Значит ли это, что не бывает исключений? Бывают, конечно. Иногда люди развиваются не благодаря, а вопреки. И всё-таки мы на своем опыте в консалтинговых проектах наблюдаем, что самое эффективные сотрудники развиваются при совпадении двух переменных: когда система обучения и развития помогает им, и когда руководители компании представляют собой образец того, к чему стоит стремиться работникам.

Алла Мартынова

Преподаватель Русской Школы Управления, консультант по управлению персоналом, T&D и образованию

специально для ГАРАНТ.РУ

На протяжении последних трех лет один из ключевых трендов в работе компаний – погоня за эффективностью. По ряду исследований (в том числе, КПМГ, CoolBTool), несмотря на снижение бюджетов на внешнее обучение сотрудников, компании готовы вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению эффективности своих сотрудников.

Так с чего же начать?

1

Оргструктура и бизнес-процессы. Погоню за эффективностью, на мой взгляд, следует начинать с оптимизации бизнес-процессов и оргструктур. Именно после того, как компания придет к эффективной структуре, можно переходить к обсуждению квалификационных требований к персоналу. В противном случае мы получим ситуацию, в которой даже сверхпрофессиональные сотрудники будут вынуждены компенсировать своим трудом «провалы» и «разрывы» в процессах и коммуникациях.

2

Если компания сделала первый шаг и пересмотрела процессы и структуру, то возникает необходимость пересмотреть и требования к квалификациикаждого сотрудника. На практике оба процесса, конечно, неразрывно связаны и реализуются совместно. Одним из наиболее часто используемых инструментов является модель компетенций компании и созданный на ее основе профиль должности, который задает эталонные показатели уровня компетенций в рамках новых требований.

3

Показатели эффективности деятельности. Ставить вопрос о «неэффективной работе» сотрудников объективно возможно только в том случае, если работодатель понимает, как эту самую эффективность измерять. В помощь компаниям достаточно широкий инструментарий – управление по целям, сбалансированная система показателей, выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для создания прозрачной системы мотивации. При внедрении этих подходов и оценке достижения КПЭ мы уже можем говорить об эффективной или неэффективной деятельности, что позволяет перейти к следующему шагу.

4

Оценка соответствия сотрудника профилю должности. Но даже достижение сотрудником показателей эффективности в краткосрочном периоде (месяц, квартал) не гарантирует эффективность в перспективе. Именно для того, чтобы качественно спланировать вложения в сотрудника (в том числе, в его повышение квалификации), важно оценить потенциал этих самых вложений в каждом конкретном случае. И на помощь руководству компании приходит оценка сотрудников. Методы, используемые в рамках оценки вариативны (тесты, метод 360 градусов, ассессмент-центры и т.д.), в результате мы получаем предварительные выводы: соответствие эталонному профилю, превышение профиля, полное или частичное несоответствие профилю.

5

Создание матрицы решений или матрицы действий. По каждому сотруднику в результате регулярной оценки его эффективности и оценке соответствия профилю должности, мы получили базовую первичную информацию, которая и ложится в основу принятия решения – обучать/развивать или принимать решение о замене сотрудника.

Схематично данную матрицу можно представить следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Матрица решений (действий)

Уровни результативности – оценка эффективности деятельности по КПЭ (где А и А+ – это превышение поставленных показателей, В, С – выполнение показателей эффективности, D – не выполнение показателей эффективности).

Таким образом, мы получаем матрицу, в рамках которой компания определяет базовые политики работы с персоналом в части обучения и развития.

В целом, можно выделить ключевые подходы:

Кластеры 1, 3, 6, 9 – это сотрудники, которые не достигают утвержденных показателей эффективности. Причем, как правило, мы здесь имеем дело с регулярной неэффективностью в работе. В практике большинства компаний по данным сотрудникам решение принимается индивидуально, руководителем. В случае если профиль компетенций у сотрудника в рамках ожиданий, а эффективность – ниже уровня ожиданий, формируется план улучшения деятельности, по сути, руководитель берет такого сотрудника в определенный период времени под личный контроль, ставя ему цели, более тщательно контролируя промежуточные результаты. Цель –определить в индивидуальном порядке может ли сотрудник достигать больших результатов в работе в рамках его базовой компетенции (поле 3 и поле 6). Если, несмотря на «патронаж» и помощь руководителя, изменений в показателях эффективности не наблюдается, могут приниматься решения о замене сотрудника.Срок «патронажа» всегда остается на усмотрение руководителя, но обычно он составляет не больше полугода.

В ситуации с полем 9 мы имеем достаточно сложную коллизию – высокий профиль компетенций, но отсутствие ожидаемых результатов деятельности. Что предполагает также индивидуальную работу руководителя, но, прежде всего, в плане оценки мотивации сотрудника. Зачастую данные показатели говорят о том, что сотрудник «перегорел», либо не видит перспектив в компании (подразделении) и т.п. Решения в этой ситуации могут быть различны: часто сотруднику предлагают новые задачи, возможность проявить себя в другом направлении, либо, при отсутствии подобных возможностей и желания со стороны сотрудника, компания также может расстаться с ним.

Кластеры 5, 8 – это группа сотрудников, для которых компания формирует системные подходы в области обучения и развития. В зависимости от оценки персонала по профилю компетенций, выделяются компетенции, в рамках которых целесообразно провести обучение (как внутреннее, так и внешнее). При этом важно понимать, что приложенные компанией усилия и затраченные средства должны в перспективе отразиться не только на изменении оценки по профилю компетенций, но и на показателях эффективности. Если говорить коротко, это наиболее перспективная группа сотрудников с точки зрения максимального эффекта от правильно выбранных программ обучения.

Наконец, кластеры 7, 10, 11, 12 – это сотрудники, для которых в компании могут быть созданы программы развития в рамках должности, карьерные «лифты», программы вертикальной и горизонтальной ротации на системном уровне, позволяющие поддержать высокую эффективность их деятельности и задать вектор долгосрочного развития в рамках конкретной компании.

Отдельно следует принимать решения в случае кластера 4. Сверхэффективность сотрудника ценна для компании и слепое направление на обучение «всему подряд» может не только не отразиться на эффективности работы, но и демотивировать сотрудника. Поэтому в данном случае важно понимать, благодаря каким объективным и субъективным условиям, личным качествам сотрудника достигаются результаты, и в каждом конкретном случае принимать решение о целесообразности дополнительного обучения.

Таким образом, политики компании в области целесообразности и наполнения программ развития и обучения по отдельным категориям сотрудников выстраиваются на основании соотнесения уровня развития их компетенций (согласно модели компетенций компании) и регулярной оценки достижения КПЭ.

КПЭ должны быть неразрывно связаны с системой мотивации.

А предварять данную работу необходимо регулярной оценкой эффективности бизнес-процессов и оргструктуры.

Эффективный сотрудник выполняет поставленные руководителем задачи точно, в срок и без лишних затрат.

Основные показатели (компетенции), по которым можно оценить эффективность работы сотрудника:

  • Ответственность. В запуске трудного дела это смелость инициативы, уравновешиваемая разумной осторожностью: прежде чем взяться за дело, взвешивание своих возможностей: справлюсь ли? Не подведу ли? В продумывании дела — внимательный расчет, в исполнении — обязательность, в финале — ответственность за результат. Если же дело оказалось не сделано и негативные последствия наступили — чувство ответственности за дело проявляется в готовности признать свои ошибки и за наступившие последствия нести наказание, либо при необходимости платить (временем, усилиями, репутацией, а когда нужно и деньгами) за неудачу.
  • Активность. Приложит усилия к тому, чтобы сделать как можно быстрее.
  • Пунктуальность. Всегда ставит разумные сроки и укладывается в них.
  • Инициативность. Ищет новые подходы и решения, проявляет креативность в большинстве ситуаций.
  • Аналитика. Анализирует произошедшие события, выявляет причинно-следственные связи, продумывает шаги вперед, обладает системным, стратегическим мышлением.
  • Самостоятельность. Ищет и находит решения даже для сложных и нестандартных задач.
  • Результативность. Все действия построены в единую цепочку для достижения результата. Как минимум 90% задач завершаются результативно.
  • Доброжелательность. «Солнышко». От общения с ним настроение улучшается, партнерские отношения строит в русле конструктивного взаимодействия, настраивает на позитив.
  • Эмоциональная устойчивость. Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Способен трезво рационально оценивать сложные ситуации и качественно работать в условиях стресса.

Тут можно скачать форму к экселе, помогающую руководителю сделать оценку эффективности работы сотрудника. Форма разрабатывалась в процессе оценки эффективности методики Дистанции — системы пошагового развития личности.

Эффективный сотрудник обычно хорошо знает, что такое корпоративная культура, и соблюдает формат общения с руководителем. Однако могут быть и исключения, в любом случае в процессе повышения квалификации любого сотрудника этот тема также должна быть поднята, поэтому в этой же статье сформулируем основные пункты этого формата.

Когда шеф дает задание, сотрудник не спрашивает «А почему я? Почему мне?», а внимательно выслушивает, что нужно сделать, и уточняет детали. Если сотрудник не согласен с распоряжением шефа, он может перед выполнением спросить разрешения выразить свое мнение по этому поводу.

Порученное выполняется как следует и в срок. Если возникли затруднения, сотрудник не расстраивается и не бросает дело, а ставит шефа о происходящем в известность и далее действует по новым указаниям.

Порученный вопрос должен быть закрыт, то есть об исполнении руководству должно быть доложено и получено подтверждение о том, что сделано все и так, как следует. Форма такого вопроса не «Ну, все?», а «Нужно ли сделать что-то еще? Могу ли я помочь чем-то еще?»

Безусловный приоритет разговора с руководителем перед разговором с другими сотрудниками. Если к сотруднику обращается шеф, сотрудник не отвлекается на разговоры с коллегами или звонки из дома.

Если шеф недоволен действиями сотрудника, сотрудник не обсуждает поведения шефа, а уточняет, что и как на будущее делать следует.

^уДК-378

КРИТЕРИИ, ПОКАЗАТЕЛИ И ПРИЗНАКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЩЕПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ БУДУЩИХ УЧИТЕЛЕЙ

С.Л. Мельников

В статье дается обоснование эффективности общепедагогической подготовки студентов средствами учебных творческих проектов. Раскрываются критерии, показатели и признаки общепедагогической подготовки будущих учителей.

Ключевые слова: общепедагогическая подготовка, эффективность, критерии, показатели и признаки, адекватность, компетентность, уровни сформированности.

Под эффективностью педагогического процесса обычно понимается степень достижения поставленных целей за определенный промежуток времени.

Эффективность оценивается с помощью критериев и показателей. В педагогике критерий (греч. кгйегюп) — это признак, по которому классифицируются и оцениваются педагогические факты, действия и явления. Критерий является качественной характеристикой эффективности педагогического процесса. Степень сформированности того или иного критерия можно замерить с помощью показателей.

В литературе существует достаточно много подходов к определению критериев оценки эффективности обучения. Их разработке посвящены работы С.И. Архангельского, В.П. Беспалько, И.Д.Зверевой, Н.В. Кузьминой, Н.Ф. Талызиной и др. В этих работах отмечается, что при разработке критериев следует учитывать следующие условия:

• необходимость определения области применения данных критериев, их целевого назначения;

• семантическую определенность — точное определение смысла каждого критерия и однозначное понимание его всеми экспертами;

• конструктивность — признаки должны быть конструктивно описаны, иначе нельзя их выявить.

Определяя эффективность педагогического процесса, прежде всего необходимо обозначить

признаки, которым должны удовлетворять критерии. Эти признаки в общем виде изложены в педагогической литературе. К ним относятся объективность, адекватность, валидность, комплексность и интегративность .

Объективность заключается в том, что критерии должны однозначно оценивать реальное состояние объекта или процесса на данный момент.

Адекватность, валидность, означает, что критерии должны оценивать именно то, что исследователь хочет оценить.

Комплексность и интегративность связаны с тем, что совокупность критериев с достаточной полнотой должны охватывать и интегрировать все существенные характеристики исследуемого явления или процесса. Совокупность критериев оценки должна включать в себя количественные и качественные, процессуальные и результативные критерии.

Исходя из целевой установки, нам необходимо определить такие критерии, с помощью которых можно объективно и всесторонне изучить эффективность общепедагогической подготовки студентов.

В настоящее время нет единого подхода к выделению критериев и показателей эффективности общепедагогической подготовки учителей. О.А. Абдуллина в своем исследовании опиралась на три критерия:

• уровень сформированности теоретических знаний: объем знаний (полнота, глубина,

прочность); осознанность знаний (самостоятельность суждений, доказательность, постановка проблемных вопросов); интерес к педагогической теории (чтение педагогической литературы, участие в научно-исследовательской работе);

• уровень сформированности педагогических умений: количество действий, выполняемых учителем при использовании того или иного умения; последовательность действий; качество выполнения каждого действия; время, затраченное на выполнение действий;

• отношение учителя к педагогической деятельности: степень удовлетворенности работой; отношение к неудачам и трудностям; отношение к педагогическому самообразованию; отношение к детям .

А.Ф Ушанов исследовал такие компоненты общепедагогической подготовки будущих учителей, как профессионально значимые характерологические качества, научно-профессиональные аспекты мировоззрения, общепедагогические знания, умения и навыки .

Поэтому встает задача обоснования критериев и показателей эффективности общепедагогической подготовки будущих учителей.

Мы считаем, что в структуре личности будущего учителя эти компоненты занимают следующее положение (Таблица 1).

Компоненты структуры личности Компоненты общепедагогической подготовки

Когнитивная сфера Общепедагогические знания

Операционно-практическая сфера Общепедагогические умения и навыки

Потребностно-мотивационная сфера Общепедагогические личностные качества

Таким образом, можно выделить когнитивный, операционно-практический, и потребностно-мотивационный критерии эффективности общепедагогической подготовки будущего учителя.

Отдельно следует отметить, что в качестве критериев эффективности подготовки будущих учителей в педагогических исследованиях чаще всего выступают знания, умения и навыки, выраженные определенной оценкой. Личностные же качества, необходимые для успешной профессиональнопедагогической деятельности будущего учителя, в систему критериев включается редко. Это, на наш взгляд, не позволяет объективно и полно оценить все характеристики процесса подготовки будущих учителей к профессионально-педагогической деятельности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

По каждому критерию нужно выделить показатели и признаки их сформированности.

Основными признаками их сформированности можно считать следующие:

— объем общепедагогических знаний (подготовка, глубина);

— качество знаний (системность, прочность, осознанность);

— успеваемость и учебная успешность;

— интерес к педагогической теории (чтение педагогической литературы, участие в НИР по педагогике идр.).

Умения и навыки проявляются и формируются в деятельности. В зависимости от характера деятельности можно выявить различные уровни сформированности общепедагогических умений и навыков.

О.А. Абдуллина выделяет четыре уровня сформированности общепедагогических умений и навыков: репродуктивный, репродуктивно-творческий, творчески-репродуктивный, творческий . Качественная характеристика этих уровней представлена в нижеследующей таблице (Таблица 2).

Таблица 2

Качественные характеристики уровней сформированности общепедагогических умений и

навыков

Уровни Качественные характеристики

Репродуктивный Выполнение отдельных действий по образцу на основе подражания без достаточного осознания их принципов, слабая корреляция умений с теоретическими знаниями

Репродуктивно-творческий Теоретическое осмысление отдельных способов деятельности учителя, выполнение частичнопоисковых практических действий в типичных ситуациях

Теоретико- репродуктивный Теоретическое осмысление методов и приемов работы учителя и собственных действий, самостоятельное определение способов деятельности, выполнение практических действий в нестандартных ситуациях

Творческий Умение самостоятельно проектировать способы своей деятельности, корректировать свой опытна основе педагогической теории, поиск новых теоретических способов работы

Необходимо выявить качественные характеристики уровней сформированности общепедагогических умений и навыков как по отдельным темам педагогических курсов, так и по педагогике в целом. Эти уровни характеризуют динамику профессионального развития будущего учителя.

В качестве показателей потребностно-мотивационного критерия общепедагогической подготовки учителя выступает его социально-нравственная, профессионально-педагогическая и познавательная направленность. Эти виды направленности могут быть сформированы полностью, частично или совсем не сформированы.

В обобщенном виде критерии, показатели и признаки общепедагогической подготовки будущих учителей представлены в таблице (Таблица 3).

Таблица 3

Критерии, показатели и признаки общепедагогической подготовки будущих учителей

Критерии Показатели Признаки

1 .Когнитивный 1. Знание педагогической теории, идей концепций, законов и закономерностей. 2. Знание основных и педагогических категорий и понятий. 3. Знание основополагающих педагогических факторов. 4. Прикладные знания по общей методике обучения и воспитания школьников 1.Объем знаний (полнота, глубина). 2.Качество знаний (системность, прочность, осознанность). 3.Успеваемость и учебная успешность. 4.Интерес к педагогической теории (чтение педагогической литературы, участие в НИР)

2. Операционнопрактический 1. Конструктивные умения (аналитические, прогностические, проективные, рефлективные). 2. Организаторские умения (информационные, развивающие, ориентационные, мобилизационные, прикладные). 3. Коммуникативныеумения (перцептивные, педагогического общения, педагогической техники). 4. Исследовательские умения (планирование, организация и проведение, оформление результатов исследования) Уровни сформированности: -репродуктивный; -репродуктивно-творческий; -творчески-репродуктивный; творческий

З. Потребностно-мотивационный 1. Социально-нравственная направленность (социальные потребности, морально-ценностные ориентации, чувство общественного долга и гражданской ответственности). 2. Профессионально-педагогическая направленность (интерес к педагогической профессии, педагогическое признание, любовь к детям, педагогический долг и ответственность, самоотверженность, педагогический такт, педагогическая справедливость). 3. Познавательная направленность (культура научнопедагогического мышления, педагогическая наблюдательность, потребность в знаниях, постоянном профессионально-педагогическом образовании) Полнота сформированности направленности: -сформирована полностью; -сформирована частично; -не сформирована

На основе этой таблицы можно дать качественную характеристику уровней общепедагогической подготовки будущих учителей (Таблица 4).

Таблица 4

Качественные характеристики уровней сформированности общепедагогической _________________________________подготовки будущих учителей___________________________________

Критерии Низкий уровень Средний уровень Высокий уровень

1. Когнитивный Общепедагогические знания не сформированы, интерес к педагогической теории отсутствует Сформированные неглубокие поверхностные общепедагогические знания, интерес к педагогической теории неустойчивый В полном объеме сформированы глубокие общепедагогические знания, имеется устойчивый интерес к педагогической теории

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Операционнопрактический Общепедагогические умения сформированы на репродуктивном уровне Общепедагогические умения сформированы на репродуктивно-творческом уровне Общепедагогические умения сформированы на творческом уровне

З. Потребностно-мотивационный Социально-нравственная, профессиональнопедагогическая и познавательная направленность не сформирована Социально-нравственная, профессионально-педагогическая и познавательная направленность сформирована частично Социально-нравственная, профессионально-педагогическая и познавательная направленность сформированы полностью

The key words: pedagogical training, efficiency, criteria, indicators, signs, adequacy, complexity, levels of forming.

Список литературы

1. Абдуллина О.А. Общепедагогическая подготовка учителя в системе высшего педагогического образования: для педагогических специальностей ВУЗов. 2-е изд. М.: Просвещение, 1990.

2. Новиков А.М. как работать над диссертацией. М.: Издательство ИПК и ПРНО, 1996.

Об авторе

Мельников С.Л. — кандидат педагогических наук, доцент Брянского государственного университета им. академика И.Г. Петровского, bryanskgu@mail.ru


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *