Фидбэк, что это?

Фидбэк, что это?

Привет! Меня зовут Евгения Голева, я выступила на TeamLeadConf с докладом про обратную связь и хочу поделиться с вами его вольной расшифровкой. Мне удалось под соусом совсем другого проекта научить инженеров давать обратную связь гораздо лучше, чем они делали это раньше. Для этого пришлось не только долго и тщательно объяснять «зачем и как», но и организовать множество подходов к снаряду под бдительным контролем и с мягкой поддержкой. Путь был непростым, усеян граблями и велосипедами, и я надеюсь, что некоторые неочевидные мысли и методы пригодятся тем, кто хотел бы привить культуру здорового фидбэка своей команде.

Сегодня я выступаю как человек, который занимается обучением взрослых больше 10 лет. И отлично знаю, что фидбэк — это основной инструмент обучения и мотивации. Зачем он нужен, каким он бывает, и как мне удалось научить сотрудников давать фидбэк правильно — тема моего доклада сегодня.
В нашей компании работает 4.5 тысячи штатных сотрудников, из них 300 IT-специалистов. Зачем нам так много? Ответ прост: в Lamoda почти вся разработка — внутренняя. У нас автоматизируются процессы огромного склада, доставки в 600 городов России, трёх колл-центров и собственной фотостудии, — они все работают на системах, которые мы разрабатываем внутри для себя, потому что на рынке не нашли подходящих решений.
И, конечно, часто возникает классическая проблема — многие из этих специалистов либо вовсе не дают фидбэк своим коллегам, либо дают его не так, как нам хотелось бы. Ниже я постараюсь рассказать, почему так получается, чем это плохо, и как это можно исправить.

Содержание

Мотивация инженера

Для начала хочу сказать пару слов о том, почему я уделяю столько внимания навыкам обратной связи у наших сотрудников. Что мотивирует инженеров в их работе? Для наших ребят в Lamoda важно делать крутые штуки, в процессе принимать решения самим и в итоге получать признание от коллег. Примерно так же описывает мотивацию сотрудников интеллектуального труда в своем докладе Дэн Пинк, известный бизнес-консультант и автор книг о современном подходе к мотивированию в бизнесе.

Качество фидбэка от коллег во многом определяет третью составляющую мотивации инженера — получение признания.
Но, будем честны, как обычно дает фидбэк человек без какой-либо специальной подготовки? Он часто критикует, редко хвалит и судит, не разобравшись. Оказывается, такой фидбэк не очень-то мотивирует окружающих и, кроме того, часто ведет к конфликтам.
Постоянно получая такую обратную связь от своего тимлида, инженер реагирует предсказуемо: если нет позитивного фидбэка — решает, что его не ценят. Если нет развивающего фидбэка — ощущает, что ему некуда расти.
И что же он делает в этой ситуации? Говорит: «Я пошел!».

Последствия понятны: пока мы ищем замену инженеру, проекты горят, нагрузка на остальных увеличивается, а компания тратит много денег на поиск нового члена команды.
Отсюда вывод: очень важно, какие фидбэки получают наши инженеры. А значит, тем, кто дает эти фидбэки (в основном мы говорим о тимлидах), нужно уметь делать это правильно. Почему же получается так, что очень часто тимлиды не умеют правильно давать фидбэк?

Как становятся тимлидом?

Хорошо, когда компания целенаправленно выращивает тимлидов, давая им возможность получить все необходимые навыки для управления командой до того, как занять руководящую позицию. Но иногда случается так, что выбирают того, кто лучше всех пишет код и разбирается в системе, и дают ему систему и команду.
В итоге можно потерять отличного инженера и получить демотивированного тимлида, который не справляется со своими обязанностями.
Избежать этого можно только одним способом — целенаправленно учить потенциальных (и существующих) тимлидов работе с командой. Но и тут все оказывается не так просто.

Как тимлидов готовят к работе с людьми?

Стандартное решение для обучения тимлидов — тренинг, причем чаще всего он бывает однократным. Важно понимать, что умение давать правильный фидбэк — это навык, который можно выработать только на практике. К сожалению, за один тренинг навык никак не выработается, в лучшем случае человек получит теоретические знания, а учиться их применять ему придется уже самостоятельно, в реальной работе. Вопросы, которые неизбежно при этом возникнут, можно задать на посттренинге, но такие мероприятия проводятся далеко не всегда, да и приходят на них редко.
В случае с обучением фидбэку «сразу в бою» ситуация осложняется еще и тем, что человек вроде еще только учится, но проверить, как у него получается, мы не можем. Потому что в реальной работе тимлид чаще всего дает фидбэк сотруднику наедине (one-to-one). И никак нельзя ни скорректировать, ни подсказать, ни дать фидбэк на фидбэк, потому что это происходит за закрытыми дверями.
Когда я думала, как обойти эту сложность, мне пришла в голову мысль: а не попробовать ли мне завернуть обучение фидбэку в другой проект, который работал бы в формате клуба?

Почему формат клуба лучше подходит для обучения фидбэку?

1. Посещение клуба добровольное — значит, у тех, кто приходит, действительно есть мотивация учиться.
2. Клуб, в отличие от тренинга, не разовое мероприятие. Люди посещают клуб регулярно и в течение длительного времени, поэтому они могут не только получить теоретические знания, но и научиться их применять.
3. В формате клуба можно контролировать процесс обучения. Человек даёт кому-то фидбэк не один-на-один, а в рамках игровой ситуации, которую наблюдают остальные участники клуба. Поэтому мы можем дать ему обратную связь на фидбэк и помочь улучшить свой навык.

Speaker’s Club. Учимся публично выступать и давать фидбэк

Как конкретно мы реализовали обучение навыкам обратной связи в Lamoda? Обратная связь всегда дается на что-то, нужна какая-то проделанная работа, на которую можно дать фидбэк. Поэтому обучение фидбэку можно совмещать с другой активностью.
В тот момент я, как DevRel, работала над своей главной задачей: мне было нужно, чтобы наши эксперты начали регулярно делать доклады на известных IT конференциях. Многие специалисты понимали, что для этого им нужно прокачать навыки публичных выступлений. И, во многом с подачи коллег, я организовала в компании клуб спикеров (Lamoda Speakers Club).
Но в рамках клуба спикеров мы работали также и над навыками обратной связи. Я учила людей давать друг другу фидбэк так, чтобы им это было полезно. И помогала увидеть на личном опыте, почему получать правильный фидбэк так важно.

Что такое Lamoda Speakers Club?


Основные цели клуба:
1. Безопасно выступать
2. Делать ошибки
3. Экспериментировать
Как это организовано. Каждый участник готовит короткий доклад на любую тему (5 минут сам доклад и еще 5 — на вопросы). После того, как участник выступает со своим докладом, слушатели дают ему фидбэк. Встречи клуба проходят раз в две недели, выступает не более 6 спикеров за встречу (итого час на сами доклады, еще час — на фидбэк). Участие добровольное.

Правильный фидбэк: какой он, и как его «продать» другим?

Как я уже говорила в начале доклада, изначально большинство людей используют обратную связь не самым лучшим образом — так, что из мощного инструмента мотивации она превращается во что-то крайне неприятное и для того, кто дает фидбэк, и для того, кто его получает. Это происходит из-за недостаточных знаний о том, как работает мотивация, что именно помогает людям начать делать свою работу лучше.
Поэтому основной моей задачей было не просто рассказать коллегам о том, какой фидбэк — правильный, но и «продать» им эту идею, чтобы они убедились, что такой непривычный для них способ давать обратную связь действительно работает лучше, чем тот, к которому они привыкли.
Итак, что же такое правильный фидбэк? Какую идею «продаём»?
Давайте разберемся, каким вообще бывает фидбэк.
1. Позитивным и негативным
Позитивный фидбэк — это ответ на вопрос «Что было хорошо?». Негативный фидбэк — это ответ на вопрос «Что было плохо?»
Именно тут мне и пришлось донести до ребят, что для мотивации позитивный фидбэк совершенно необходим, а вот негативный не работает. Вместо него лучше давать развивающий фидбэк, который отвечает на вопрос: «Что можно улучшить?».
2. Полезным либо, наоборот, неконструктивным
Какой фидбэк можно назвать полезным?
Это конструктивные и конкретные замечания, которые отвечают на вопрос: «Что делать?», а не «Что было плохо?».
Чтобы давать конструктивный фидбэк, мы учились отличать свои личные оценки и чувства от фактов. Мы все люди, поэтому даже в технических историях чувства тоже присутствуют.
3. Отсутствующим
Да, это тоже вид фидбэка, и его важность участники отлично смогли осознать именно в публичных выступлениях. Представьте: человек потратил полчаса своего времени на подготовку, вышел на сцену, рассказал доклад — и не получил в ответ ничего. Ни вопросов, ни комментариев, ни возражений. В этот момент на него просто снисходит понимание, что когда нет фидбэка — это больно. Это ужасно. Наверное, это была моя самая первая важная находка: на Speakers Club донести необходимость фидбэка оказалось гораздо легче, чем десять раз объяснять словами.
Человек, который не получает никакого фидбэка, почему-то сразу думает, что он что-то сделал плохо. Мало таких людей, которые думают, что они все равно молодцы, даже когда в зале гробовая тишина. Поэтому не стоит допускать отсутствия фидбэка, когда мы хотим мотивировать наших сотрудников — и участники клуба хорошо это понимают на собственном опыте.


Итак, фидбэк обязательно должен быть, он должен включать в себя позитивную и развивающую составляющие, и он должен быть полезным, то есть конструктивным.

Конечно, такое представление об обратной связи сильно отличается от того, к которому многие привыкли — если все хорошо, то можно ничего не говорить, а если что-то плохо — то это нужно раскритиковать, не заботясь о конструктивных предложениях. Поэтому я столкнулась с сопротивлением от некоторых коллег, и мне пришлось «продавать» им идею правильного фидбэка — то есть показывать на практике, что он работает гораздо лучше.
Далее расскажу об основных сомнениях, которые возникали у участников клуба, и о том, как я с ними работала.
Проблема: страх обидеть
Первое, с чем мне пришлось столкнуться. Людям страшно давать как положительные, так и отрицательные комментарии. Мысль о том, что фидбэком не бьют, а развивают, в нашей культуре не очень привычна. Поэтому и давать, и получать фидбэк большинству людей элементарно страшно.
Решение: личный пример и время, чтобы привыкнуть
Проблема: излишняя агрессивность
Часто, когда человек дает фидбэк, создается впечатление, что он самоутверждается за чей-то счет. Выглядит это примерно так: «Сейчас я расскажу, как делать не надо!» И стоит такой весь красивый, будто самый умный. А потом удивляется, почему его не слушают и отказываются воспринимать его идеи. Когда я сталкивалась с такими людьми, то мне внутри себя важно было понимать, что человек вообще-то хороший, и он не хочет всем тут плохо сделать, а лишь за правду радеет. Его проблема в том, что он просто пока не умеет правильно доносить свои мысли. Моя задача научить его этому.
Решение: принцип «все на равных» и правило «не выступал фидбэк не даешь»
Я напоминала участникам, что все пришли в клуб для того, чтобы изучать тему, которую никто не знает (публичные выступления). Поэтому любой может ошибаться, и мнение каждого одинаково важно. Мы используем в клубе фидбэк не для того, чтобы выяснить, кто лучше, а для того, чтобы поделиться опытом и найти вместе способы решения какой-либо проблемы. Для этого вовсе не обязательно говорить другим, что они все не молодцы.
В связи с этим у нас родилось еще одно правило: не выступал — фидбэк не даешь. Только тогда, когда человек побывал в шкуре выступающего, он может понять, каково это. Его фидбэк сразу же зазвучит по-другому, будет гораздо более конструктивным и полезным.
Проблема: нежелание давать позитивный фидбэк
Некоторые люди считают, что позитивный фидбэк не нужен вообще. Тимлид одной из команд примерно с таким посылом ко мне и пришел: «Я хочу выступать, но я не хочу давать фидбэк другим».

Решение: демонстрация эффективности позитивного фидбэка
Оценивать объективно (то есть говорить не только о минусах, но и о плюсах) — это важно, без этого фидбэк просто не работает как инструмент мотивации.
Я люблю в такой ситуации приводить рассказ человека, который был когда-то тимлидом, а потом стал СТО. Когда он делал код-ревью, то оставлял там много замечаний о том, что нужно исправить, и у людей возникало отторжение. И он где-то прочитал статью про силу позитивного фидбэка, где советовалось говорить людям, что они сделали хорошо в своей работе. Тогда он стал дописывать в каждый код-ревью по одному-два положительных комментария. В результате его комментарии ждали со здоровым любопытством, так как люди чувствовали, что их работу посмотрели и оценили справедливо.
Проблема: нежелание получать позитивный фидбэк
Бывает так, что человек, который получает фидбэк, не хочет слушать про свои сильные стороны, считая это пустой тратой времени. Это связано с культурой обесценивания, которая существует на постсоветском пространстве. Когда нам говорят о том, что мы сделали что-то хорошо, мы пропускаем это мимо ушей, к сожалению. Зато как только нам указали на недостаток, мы берем большую лупу и смотрим туда. То есть мы фокусируемся только на наших проблемах и не замечаем своих побед.
Я постаралась показать участникам клуба на практике, как именно они могут применять полученный позитивный фидбэк, чтобы помочь осознать его важность.
Решение 1: позитивный фидбэк помогает проверять гипотезы
С помощью позитивного фидбэка можно проверять гипотезы. Например, при подготовке доклада тебе кажется, что может хорошо зайти вот этот убедительный факт, который все оценят. Но потом на фидбэке слышишь, что, перечисляя плюсы твоей работы, никто ни разу его не назвал. Тогда ты понимаешь, что это не самый ключевой аргумент, и пытаешься в следующий раз сделать упор на чем-то другом.
Решение 2: позитивный фидбэк помогает понять, куда прикладывать усилия, а куда — нет
Пример из работы нашего клуба. У одного руководителя отдела очень тихий голос, ему было сложно говорить громко. Он над этим работал довольно долго, и вот у него наконец-то получилось. Он добился того, что может говорить на весь зал без микрофона. Уже на протяжении трех встреч клуба ему говорят, что громкость была достаточной, его слышно везде. Всё, в этот момент можно остановиться и перейти к развитию следующего скилла, не забывая опираться на свои сильные стороны.
Решение 3: позитивный фидбэк помогает совершенствовать мастерство
Есть два подхода к развитию:

  1. Подтягивание гэпов. Когда человек выявляет свои слабые стороны и пытается их как-то подтянуть.
  2. Наоборот, прокачивание сильных навыков. Даже если есть какие-то слабые стороны, то сильные стороны настолько хороши, что будут компенсировать все слабые.

Допустим, ты уже знаешь, что тебе не очень удается планировать свое публичное выступление, но зато ты отлично импровизируешь, когда ты в интерактиве с людьми. Окей, не планируй дотошно своё выступление, не мучайся. Подготовь ключевые моменты, а потом импровизируй. Не делай то, что тебя будет демотивировать — делай так, как у тебя получается лучше. Но чтобы делать так, как у тебя получается лучше, тебе надо об этом знать.
Проблема: необъективные фидбэки
Не устану повторять: правильный фидбэк — это мощнейший инструмент, который помогает нам делать работу лучше. Но чтобы он работал, он обязательно должен быть объективным, то есть включать в себя упоминания и о положительных сторонах проделанной работы, и о том, что можно (или нужно) улучшить. Как видите, людям было сложно давать позитивный фидбэк, поэтому в целом обратная связь получалась не очень объективной.
Решение 1: правило «три плюса или молчи»
Для того, чтобы использовать всю мощь позитивного фидбэка, мы ввели в клубе еще одно правило: тот, кто не находит 3 плюса в выступлении человека и не может высказать их на фидбэке, должен молчать. Это мотивировало участников находить плюсы, чтобы иметь возможность высказаться. Так наши фидбэки стали более объективными.

Решение 2: не оправдываться
Позитивный фидбэк надо уметь принимать. У нас же, опять-таки из-за культуры обесценивания, люди часто начинают оправдываться после того, как их работу похвалили. Мол, это все случайно получилось, это вообще все не я, ребят, сделал. И — посмотрите, какие я сам вижу минусы в своей работе.
Это не конструктивно. Ты вышел сюда и делаешь то, что ты делаешь. Тебе скажут о том, что увидели в твоей работе. Это полностью твои заслуги, прими их. А если у тебя что-то не очень получилось, не обязательно тут же говорить об этом, даже если что-то не заметили. Не нужно с лупой смотреть на недостатки, гораздо полезнее объективно оценивать плюсы и минусы.
Как видите, вся эта часть была в основном про продажу идеи позитивного фидбэка, потому что она очень тяжело принимается людьми.

Итог секции: что мне помогает «продавать» идеи правильного фидбэка?

  • Личный пример
  • Принцип «все на равных»
  • Объяснение и наглядная демонстрация того, как полезен объективный фидбэк (то есть, обязательно говорящий о плюсах работы) — полезен как тому, кто его дает, так и тому, кто его принимает

До сих пор я говорила о том, какой фидбэк является самым полезным, и как убедить в этом других. Теперь хочу рассказать о том, как же я построила сам процесс обучения, чтобы научить людей давать именно такой фидбэк.

Как научить давать более конкретный фидбэк

Очень часто фидбэкам не хватает конкретности. Например, тебе говорят, что ты молодец и все сделал хорошо. Окей, но что конкретно я сделал хорошо? Из такого фидбэка не очень понятно, что именно мне продолжать делать, чтобы и дальше получалось. Если вы не можете конкретно объяснить, что именно было хорошо в работе человека, то ваш фидбэк неконкретный.
Примеры неконкретного фидбэка
Как я решала эту проблему?
1. Обозначить инструменты и критерии оценки. Мы договорились, что для оценивания публичного выступления у нас будет 3 больших блока, внутри которых еще есть подпункты.
Потом мы провели подобную встречу с руководителями отделов и CTO на тему того, за что мы вообще оцениваем инженеров. И вы знаете, мы потратили час или два на то, чтобы выровнять эти критерии оценки и наши ожидания. Пока мы не задали эти критерии, довольно сложно было сказать, что в разных отделах оценивают одинаково.
2. Уточнять детали. Я предлагала делать пометки, пока участники слушают чужие доклады. Если вы хотите дать конкретный фидбэк на публичное выступление кого-либо, то вам нужно записывать дословно удачные и неудачные фразы/аргументы выступающего. Для конкретного фидбэка нужны детали, а их невозможно запомнить в череде даже 2-3 рассказов подряд. Если вы не делаете пометки в процессе работы своей команды: тестировщиков, аналитиков, разработчиков, — то потом не вспомнить детали, а значит, дать конкретный фидбэк не удастся.
3. Говорить за себя. Иногда фидбэк размывается и прикрывается общей оценкой вроде «этот аргумент был неубедительным». Подожди, а почему конкретно тебя это не убедило? Скажи за себя, не надо прикрываться за абстрактным «мы». Из этого же вытекает необходимость проверять ощущения других. Для тебя этот факт был неубедительным, но остальные могут быть другого мнения, если спросить их об этом. Поэтому я учила людей не говорить за всех, а порой и спрашивать ощущения других.
4. Не принимать мнение, но учитывать его. Необязательно на каждый фидбэк реагировать. Мол, это правда, это истина в высшей инстанции, и я прямо сейчас приму ее и пойду воплощать в жизнь! Нет, это мнение всего лишь одного человека. Возможно, он эксперт или твой руководитель — тогда ты должен учитывать его мнение, но не обязан его полностью принимать. И это тоже часть культуры безопасности, которую мы создали внутри клуба — человек имеет право кивнуть, но самому принять решение на счет того, что он будет менять в своём выступлении, а что — нет.
5. Учитывать уровень. У нас есть тестировщик, который работает в компании уже 6 лет, и он протестировал все внутренние системы, которые когда-либо существовали. Он отличный тестировщик, поэтому составил для оценки выступления чек-лист из 28 пунктов и всегда шел по нему.
Это оказалось не очень полезно, так как все-таки стоит учитывать уровень человека, которому мы даем фидбэк. Мы изначально договорились, что у нас 3 блока для оценивания. Для начинающих база, по которой их стоит оценивать — это первый блок (касающийся структуры выступления). Человек еще не понимает, для кого он говорит; что конкретно он хотел сказать; концовка смазанная и т.п. Если человек еще в этом не успел разобраться, то зачем ему рассказывать про то, что у него мало интерактива с аудиторией? Ему такой фидбэк не будет полезен, так как он не может еще это осознать. В обучении важно идти последовательно, маленькими шажочками. Поэтому я попросила тестировщика ограничиться нашими тремя блоками оценки и давать фидбэк, ориентируясь на уровень того, чей доклад он оценивает. В результате он стал высказывать более глубокие и интересные предложения о том, как можно что-то улучшить, и его фидбэк стал полезнее за счет того, что фокус был на наиболее важных и легко достижимых моментах.
6. Правило трех тарелочек. Когда тебе 5 человек назвали по 3 плюса каждый, то получается довольно много. Ты пытаешься это все учесть и применить сразу же на практике и превращаешься в жонглера, у которого слишком много тарелочек. При подготовке к каждому выступлению выбери только 2–3 навыка, которые ты будешь оттачивать, и выступи с фокусом именно на них. В следующий раз сфокусируйся на других навыках. Так ты будешь улучшать результат в каждой итерации.
7. Развивать компетентность. «Не смотри на слайды за спиной», — говорит человек, который дает фидбэк. И ему прилетает логичный ответ: «А что мне делать вместо этого?» Человек, который дает фидбэк, искренне хочет помочь, когда говорит: «Не делай так!». Но у второго человека недостаточно знаний и опыта, чтобы придумать, чем заменить «запрещенное» действие.
Как развивать компетентность?

  1. Делиться собственным опытом.
  2. Привлекать опыт участников.

Я сама не претендую на звание гуру публичных выступлений. У меня опыта чуть больше, чем у каждого из участников, но суммарного опыта у пятерых участников будет уже побольше моего. И я спрашиваю: «А как ты это делаешь? А что бы ты делал в этой ситуации? Если бы вы делали этот доклад, какую цель вы бы перед собой поставили?» Здесь у каждого остаются не только собственные ответы, но и ответы других участников.

Моя роль здесь — валидировать идеи. Иногда человек бывает специфичным, и то, что работает для него, у других не сработает. Или я знаю, что предложение может навредить. Тогда я говорю своё мнение, но оставляю решение за участниками.
Таким образом, у нас сформировалось в клубе еще одно правило: не знаешь — спроси совета. И мне оно очень нравится, потому что когда кто-то, например, не знает, на какую тему выступить, он может просто прийти в общий чат Speakers club и спросить: «А как вы справляетесь с Х? Что вы делаете, если Y?». За счет того, что нам удалось выстроить безопасную атмосферу внутри, люди не боятся спрашивать и задавать вопросы, даже если они кажутся глупыми.
Подведем итог: что, в результате, помогает учить?
Очень кратко схему работы над навыками фидбэка, к которой мы пришли, можно записать так:
1. Фидбэк дает только тот, кто выступал сам.
2. Сначала говорим три плюса, что было хорошо.
3. Называем три пункта, что можно было бы улучшить.
4. Используем критерии оценки, о которых договорились, и учитываем уровень выступающего.
5. Работаем над тремя навыками за раз, не больше.
6. Делимся опытом и используем опыт других.
7. И самое главное — не допускаем отсутствия фидбэка.

Результат клуба спикеров для участников и компании

Перед тем, как придти на эту конференцию, я спросила у ребят: «А помогают ли вам полученные в Speakers Club навыки в работе?» И вот какие отзывы я получила от участников клуба:

  1. Стало легче доносить свои идеи до команды.
  2. Развивающий фидбэк вместо негативного сильно помогает с джунами и новыми сотрудниками.
  3. Использование позитивного фидбэка действительно помогает мотивировать команду.
  4. Навыки фидбэка помогают и на других встречах структурировать свой ответ и попытаться дать то, что человек хочет от тебя услышать.

Мне больше всего понравился отзыв нашего руководителя ERP-разработки: «Теперь за фидбэком иногда приходят сами». Мне кажется, что все эти отзывы — это очень важный показатель того, что люди действительно чему-то научились.
Если вам не хватает фидбэка от вашего руководителя, коллег, подчиненных, то попробуйте прямо его попросить. Иногда можно это сделать лично. Если же вам важно получить более конкретный фидбэк, то структурируйте просьбу. Напишите письмо, в котором будете просить своего руководителя/коллегу/тимлида ответить на конкретные вопросы. Обязательно укажите, что для вас важно, и о чем бы вам хотелось поговорить с руководителем. Возможно, не все руководители обладают скиллом давать качественный фидбэк — это нормально. Но если вы сами обладаете этим навыком, то сможете вытащить из любого человека фидбэк того качества, который вам нужен.
Инъекция культуры фидбэка. Да, регулярно посещают наш клуб не все. Некоторые зашли познакомиться и больше не появлялись. Но даже те, кто ушли, теперь могут показать другим, как можно давать фидбэк лучше. Люди учатся на примерах, и если примеров конкретного и развивающего фидбэка будет много, то культура фидбэка будет распространяться. Особенно, если эти примеры подают люди с признанным авторитетом.

Как построить обучение фидбэку в своей команде?

Конечно, вы можете учить фидбэку не на базе клуба спикеров, а как-то еще. Замечательно, если у вас уже есть идеи! Главное, должны соблюдаться следующие критерии:
1. Правильная среда. Безопасное пространство, где есть право на ошибку и возможность экспериментировать.
2. Новая интересная тема для основного обсуждения. Это может быть что угодно: новая технология, новая практика, методика.
3. Легкий вход. Чтобы в любой момент можно было брать на борт новых участников, нужно следить за равноправностью, чтобы мнение новичка выслушивалось и учитывалось так же, как и мнение старожилов.
4. Длительность и регулярность. Повторю: давать правильный фидбэк — это сложный навык. Нельзя этому научить быстро. Я заметила, что мои ребята где-то на третий фидбэк научились находить плюсы. Где-то на 6-ой фидбэк они уже более-менее попадали в конкретность, полезность и конструктивность. Людям нужно постоянно практиковаться, чтобы научиться делать это правильно.
5. Фидбэк на фидбэк. Обязательно нужен человек, который бы корректировал то, как люди тренируют навыки обратной связи. Первое время я давала фидбэк на публичные выступления. Потом участники клуба стали делать это сами, а я только давала фидбэк на их фидбэк. То есть, если вы хотите быть лидером этого проекта, клуба, то на вас ляжет также роль ведущего, вы должны будете помогать людям приобрести этот навык.
В итоге, на мой взгляд, в борьбе тренинга и клуба для обучения сотрудников навыкам обратной связи, однозначно побеждает клуб. А вы как считаете, можно ли организовать такой клуб у вас?

Группа THE FEEDBACK образовалась в 2011 году. Все начиналось с кавер-версий песен Queen. Постепенно музыканты перешли к работе с композициями современных авторов, но не забывали рок-классику: Queen, Elvis Presley, Tom Jones, Maroon 5, Bruno Mars, «Мумий Тролль», «Океан Ельз». Именно такой музыкой коллектив хотел делиться с публикой.

Однако написания каверов участникам группы показалось мало, и они решили сделать что-то свое, поделиться с миром тем, как они видят, слышат и чувствуют музыку. Так началась работа над авторским материалом. В 2014 году вышел первый сингл «Улетаем». Весной 2016 года, после долгого перерыва, вышел сингл «Песня о человеке», а совсем недавно состоялся релиз мини-альбома «Смещение оси», который можно послушать .

В записи принимали участие:

Надежда Илькевич – ситар;

Федор Маликин – флейта;

Митя Михнович – труба;

Андрей Михалевич – тромбон;

Костя Волкович – саксофон.

Над оформлением работали:

Виталий Коваленко – дизайн CD;

Алексей Гузов — каллиграфия.

Звукорежиссеры:

Дмитрий Голодко (FORZ Studio, Беларусь) – запись;

Matt Dougherty (Side Door Studio, США) – сведение, мастеринг.

Состав группы THE FEEDBACK:

Евгений Клебанов – вокал, клавишные, музыка;

Сергей Синкевич – барабаны, тексты;

Артем Астапенко – бас-гитара;

Роман Сороколетов – гитара;

Андрей Сенькевич – менеджмент.

Меня зовут Саша, и я 6 лет работаю в IT. До этого несколько лет была руководителем отдела таможенного оформления со штатом в 30 человек в разных уголках страны.

За это время часто слышала как продуктивный, так и некачественный фидбэк, но самой убийственной была, как оказалось, обратная связь в духе «Ты молодец». В этой статье разберемся, как формировать запрос, задавать вопросы и обрабатывать отзывы о работе.

В восточноевропейских странах отношение к фидбэку остается сложным. То есть понятно, что положительные отзывы приятны всем. Я вот фанатка таких, можете смело написать хвалебный комментарий, прежде чем читать дальше. Но попросить честный отзыв о своей работе, прямо написать не только о достоинствах, но и недостатках коллеги, доброжелательно принять критику — всегда нелегко.

Больше года назад, поменяв направления профессионального развития, я задумалась над фидбэком и его ценности для меня. На тот момент обратная связь, которую получала, была очень неконкретной. Я слышала: «Ты сделала, но можно было лучше», но как лучше, я не знала. Тогда решилась на ход конем: сама написала список того, что мой менеджер делает хорошо, а что явно хуже, созвонилась с ним и по пунктам все выложила. Таким образом вынудила его на ответный фидбэк, и дело пошло. Большое спасибо ему за то, что все правильно понял, и, как мне кажется, в ретроспективе этот ход поменял наши взаимоотношения.

С этого момента я внимательно наблюдаю, как благодаря обратной связи расту сама и люди в моей команде. Уверена, что фидбэк — всегда win-win ситуация, в которой выигрывает и тот, кто получает оценку своей работы, и тот, кто это оценку дает. Главное, чтобы общение происходило в корректной форме, а целью было улучшение отношений, а не удовольствие от возможности «поругать» коллегу.

Давайте пойдем по пунктам. Люблю все по полочкам раскладывать!

Что такое фидбэк

Изначально это слово применялось к продуктам или товарам. Cambridge Dictionary определяет feedback как information about something such as a new product or someone’s work, that provides an idea of whether people like it or whether it is good.

Очень простым языком, фидбэк — мнение человека о вашей работе, своего рода отзыв. Он может быть от коллеги, менеджера и даже вашего друга. Мы же сосредоточимся на рабочих отношениях.

Чем плох фидбэк в стиле «все прекрасно, иди работай»

После такого отзыва так и не узнаете, что именно думает о вашей работе менеджер или коллега. Или, хуже того, поймете, что ему на вас, как бы это помягче сказать, все равно.

Конечно, есть на свете те, у кого все получается прекрасно, списка желательных улучшений для них сразу составить не получится. Но всегда есть новые горизонты. Если с сегодняшними задачами кто-то справляется практически идеально, значит, ему пора присматривать дальнейшие пути развития или новые проекты, пока человек сам не начал смотреть «налево». Как-то один из менеджеров сказал мне: «Самый лучший кандидат — тот, кто немного не дотягивает до требований позиции. При наличии мотивации он довольно быстро доберет недостающих навыков и дольше будет идеально справляться с задачами».

Фидбэк, в котором обозначены возможности роста и совершенствования, люди воспринимают как негативный. Но как раз за него в первую очередь и стоит сказать спасибо. Тому есть несколько причин:

  1. Плохие результаты — поле будущего развития. Как я уже говорила, пункты фидбэка о том, что было сделано плохо, определяют ваш дальнейший рост. При наличии карьерного плана и собственного видения перспективы развития значение вклада менеджера, наверное, будет ниже. Но он все равно не будет лишним. Я всегда знала вектор своего развития, мне казалось, он точно лежит в плоскости QA и QA Lead, но, прислушавшись к своему менеджеру, увидела новые горизонты. Несколько раз слышала на фидбэк-сессиях, что у меня есть задатки для работы менеджером проекта. Для этого нужно подтянуть знания по методологиям, контрактам, работе в команде. Сейчас работаю как Project Manager и могу сказать спасибо за своевременные подсказки, хоть и услышала их далеко не сразу.
  2. Возможность получать более интересные задания и проекты. Давайте представим, что вы получили негативный фидбэк, проработали его, наглядно показали менеджеру, как именно это сделали. В следующий раз при распределении задач у руководителя команды будет выбор: отдать что-то новое человеку, который умеет обрабатывать конструктивную критику, или тому, кто игнорирует ее? Был случай, когда после конструктивного фидбэка по взаимодействию в команде и дальнейшей проработки коллеге сделали предложение перейти в соседний проект, но уже с возможностью возглавлять команду.
  3. Плюшки и компенсации. Конечно, это проза жизни, но именно достижения, улучшения в работе, развитие, определенное в том числе фидбэком, могут служить аргументами при пересмотре компенсации. Кейсы, при которых список рекомендаций приводит к повышению компенсации, не редки, и это ожидаемо. Для менеджмента всегда будет интереснее поощрять улучшения по необходимым в компании или проекте скиллам.

Я выступала с темой фидбэка на внешних конференциях и событиях для коллег из DataArt. Как-то во время одной из них мне задали интересный вопрос: «Что, если данный мне фидбэк вообще никак не поможет? Технические задания для улучшения моего скилл-сета даны со стороны QA Lead позиции, но пункты в этом списке никак не коррелируют с тем, что я делаю сегодня. Знание Ubuntu-команд в тестировании приложения мне сейчас не пригодятся».

Не претендую на истину в последней инстанции, но думаю, стоит все же изучить команды. Никогда не знаешь, для чего и почему новые знания могут пригодиться, однако расширять сферу компетенции никогда не бывает лишним. В жизни будут отдельные случаи, когда ваше видение мира не совпадает с представлениями менеджера.

Что делать, если вы вообще не получаете обратной связи

Вы хорошо работаете, с задачами справляетесь, регулярное повышение компенсации тоже прилагается. Стоит ли поднимать вопрос с фидбэком? А вдруг как прилетит? Конечно, только вам решать, зачем нужна эта обратная связь и каким видите свое будущее. Для тех, кому интересно, как же все-таки получить фидбэк, здесь все просто, самое важное — это сказать.

Как говорят в Одессе: «У вас есть рот, вот вы им и говорите». Никто до сих пор не научился читать мысли (не знаю, к сожалению или к счастью). Так что пока вы сами не озвучите, как важна для вас обратная связь — шанс, что менеджер, проснувшись утром, решит с сегодняшнего дня активно и, главное, регулярно собирать и доносить фидбэк, стремиться к нулю. Конечно, бывали и такие случаи, но я за проактивный подход.

Как сформировать запрос, чтобы получить качественный ответ

Хороший фидбэк — как минимум подготовленный. Поэтому я всегда рада, если кто-то из моей команды приходит на 1 to 1 митинги со списком. Такие встречи — наш способ взаимной обратной связи: я больше узнаю о работе в проекте, коллеги — о своих сильных сторонах и том, что нуждается в улучшении. Радуйтесь, если человек написал вопросы или замечания — значит, он о вас думал. В мире, где почти все делается на бегу, это дорогого стоит.

Фидбэк необязательно получать в устной форме. Садиться за стол и обсуждать потенциальные улучшения — хорошая картинка, но зацикливаться на ней не стоит. Подойдут и звонки, а для тех, кому сложно выдавать информацию в лицо и голосом, сделайте анкету, желательно с открытыми и закрытыми вопросами. Список не должен быть огромным, хватит и пяти самых важных для вас вопросов. А те, что будут открытыми, то есть не будут подразумевать ответа «да» или «нет», дадут наибольшее количество информации. Примеры: от «Как в целом можете оценить мою работу в команде за последние полгода?» до «Было ли вам комфортно со мной работать во время последней регрессии?». Вопросы будут разными, универсальных тут нет.

Анкета пригодится и для подготовки к личной встрече как список пунктов для обсуждения. Это отлично работает, если встречаетесь по такому деликатному поводу впервые. Я веду к тому, что вопрос в духе «Ну как я? Молодец?» едва ли принесет результат, кроме того, что может потешить самолюбие. Потенциально. Скажу честно, если бы сразу начала собирать фидбэк, нагуглила способ с анкетой или списком вопросов — глядишь, получила бы волшебный пинок раньше.

Еще два слова о подготовке. Перед тем как просить об обратной связи, сообщите, зачем она вам, расскажите о планах улучшить профессиональную жизнь или о карьерном росте. Не каждый согласиться тратить время на фидбэк просто так.

Важный момент: когда просите фидбэк у коллеги, делайте это своевременно. Если вместе прогоняли регрессию, через полгода никто уже не вспомнит, каким были ваш перфоманс или проактивность. Другое дело, если все происходило на прошлой неделе. Удивительно хорошо помогает простая фраза «Я не обижусь, говори, пожалуйста, как есть». Конечно, если вы впоследствии и правда не обижаетесь.

Если мнение коллеги или менеджера не совпадает с вашей картиной мира

Расскажу на примере кейсов из личного опыта и постараюсь взглянуть на ситуации с разных сторон.

Кейс № 1

Такой фидбэк я получила давно, но думаю, он пригодится.

Одним из пунктов было нарекание, что я ухожу в 18:00 и не работаю по выходным. Я такой претензией впечатлилась и начала продумывать, как изменить ситуацию. Но оказалось, что менять ее совершенно не хочу. Мы встретились с коллегой, который давал фидбэк, еще раз, я спросила, все ли успеваю за отведенное время и довольны ли моей работой в целом (об этом стоило спросить сразу, но тогда я так еще не умела). Ответы на оба вопроса оказались положительными. Так что загадку, почему все-таки нужно задерживаться, прояснить не удалось. Этот пункт просто не совпал с моей картиной мира, политика компании в отношении рабочего времени мне не подходила. И я сделала выводы: если объективных причин нет и я справляюсь с работой, значит, такой график и, соответственно, компания — вне моих приоритетов.

Кейс № 2

1 to 1 митинг с Senior Developer — человеком с богатым опытом, которого очень ценил клиент и вся команда. Единственный нюанс в том, что обратную связь по код-ревью он доносил в резкой форме. Во время нашего разговора я плавно подошла к этому вопросу и сказала что-то вроде: «Предлагаю давать фидбэк более корректно и чуть лояльнее, с сохранением всех замечаний по коду. Такого рода улучшение может стать большим шагом к тимлид-ориентированным позициям». На что получила хороший и отрезвляющий ответ: «А я не хочу в тимлиды, мне прекрасно в разработке. Еще такую технологию изучаю, вот тут у меня курс и у профессора уроки. Нет, руководить командой мне неинтересно». Вопрос с код-ревью мы решили, а разговоров о роли тимлида больше не заводила.

Вот пример того, как я пыталась навязать свою картину мира человеку, которому это было совершенно не нужно. Не все, что приходит с обратной связью, оказывается нужным, и только вы решаете, что из высказанного применить в дальнейшем. Правда, хорошо бы спросить себя: «Я не буду делать этого потому, что конкретный пункт не совпадает с моим карьерным планом, или потому, что мне лень или есть взаимное недопонимание?».

Кейс № 3

Речь пойдет о неприятном фидбэке, за который я, тем не менее, очень признательна.

Дело было года четыре назад, обратную связь мне давал менеджер проекта. Зашел он издалека, рассказав историю про классного QA-инженера, который может и мануально тестировать, и автоматизировать, а если нужно, то и performance с security-тестированием проведет — универсальный солдат, просто вау! Но сидит в ожидании проектов уже довольно долго.

— Как же так? — спрашиваю я. — Такой специалист и без работы?
— Сложный он в общении, никто с ним работать не хочет, выбирают менее квалифицированных на его фоне, зато командная работа и атмосфера в коллективе не страдают.

Правда это была тогда или нет, не знаю, но я действительно переосмыслила свое поведение и требования к другим QA-инженерам в команде. Не зря мне менеджер эту историю рассказал. Попустило, и всем стало легче со мной работать, спасибо ему за тот фидбэк. Уверена, не прислушайся я тогда и оставь себя без изменений, как минимум затормозила бы собственное развитие. А может, составила бы компанию тому суперпрофессионалу, да еще и не обладая таким впечатляющим набором компетенций.

Детали

Признаки качественного фидбэка

Хороший фидбэк — регулярный, конструктивный, конкретный, своевременный и личный. Если бежите за отзывами, только когда довольны собой и своей работой, а для критики вас не найти, далеко не уедете.

В то же время, если фидбэк апеллирует к цвету волос, полу или дизайну ботинок, вы сами знаете, как быть с такими замечаниями. Наверное, только с ботинками могут быть исключения, если работаете в компании со строгим дресс-кодом, озвученным при приеме на работу.

Иногда услышать или дать обратную связь нужно незамедлительно. Если у вас есть потребность поделиться мнением о работе коллеги, не затягивайте. Делать это часто не хочется, но тут уж лучше, как с пластырем. Только не забывайте о приватности.

Алгоритм правильного и конструктивного получения фидбэка

Вы дождались обратной связи от коллеги/менеджера, и долгожданный фидбэк содержит определенные пункты для улучшения. По-простому — есть моменты, которые не очень приятно слушать.

1. Не защищайтесь. Первое и, как мне кажется, самое важное — не оправдываться. Не пытайтесь доказать, что коллега не понял, что именно вы имели в виду. Допустим, ваши цели были иными и делали вы не совсем так, как у него записано. Но выраженная готовность к обороне максимально отбивает желание продолжать беседу и хоть что-то говорить человеку в будущем.

У меня был такой случай: я доносила фидбэк коллеге, и получалось, что задачи не были выполнены в срок, потому что…, и курс не сдан в срок, потому что…. Ответственности коллеги, с его слов, ни в одном случае не было, а у меня скопилась неверная информация. Как думаете, было у меня желание углубиться в проблему?

2. Задавайте уточняющие вопросы. Снова начну с истории, в которой выступала в роли получателя фидбэка. Вводная от менеджера: я должна была сделать документ, но только помогала с его наполнением, не взяв на себя ответственности. Я как раз из тех впечатлительных, кто будет копаться в себе и искать изъяны, а накопав и поработав над ними, пойдет на поиски новых. Я прониклась ситуацией, но поскольку не помнила, когда мне эту задачу делегировали, то уточнила, каким образом до меня доносили информацию. Выяснилось — это подтвердило сообщение из общего чата — что задача была поручена другому человеку. И не задай я вопрос, ходила бы с лопатой еще долгое время. И у менеджера осадочек бы остался.

Если понимаем, что косяк был и он наш, спрашиваем: «Как стоило поступить/сделать/написать?». В будущем можно будет использовать полученный шаблон, не додумывать и не терзать себя, как писать такое же письмо или объединять тест-кейсы по признаку А или Б. Готовый ответ дополнительно валидируйте, поискав best practices. Это точно расширит кругозор, а возможно, позволит предложить свежую идею.

3. Записывайте фидбэк. Для удобства команды я пишу в файле с общим доступом — сейчас это Taskade (бесплатно, без регистрации и смс). Во время звонка мы открываем этот файл, обсуждаем, что каждой из сторон можно улучшить, но не забываем проговорить, что у нас и так хорошо.

Для тех, кто приходит на встречу или звонок и получает фидбэк в устной форме, мой примитивный, но полезный совет — записывать его. Так вы все запомните и ничего не упустите. Еще лучше записать все по пунктам и отправить вашему менеджеру на почту. Дальше расскажу почему.

4. Благодарите. Если человек уделил вам время, еще и со списком пришел, он точно заслужил услышать спасибо за такой подход. Просто не забывайте об этом.

5. Обрабатывайте фидбэк. Собрать — собрали, а что делать с этим добром дальше? Сейчас будет мегаочевидно, но я должна это сказать — обрабатывать. Искать паттерны, вспомнить похожие ситуации в прошлом и то, как вы из них выходили. Отсеять все, что не совпадает с вашей картиной мира, и выбрать пункты, над которыми планируете работать.

Если просто — необработанных пунктов остаться не должно. Даже там, где картина мира не сошлась, стоит описать, почему так. И отправить весь список пунктов для проработки и ваших планов по улучшению тому, от кого получили фидбэк, поддерживая прозрачность.

Раз в месяц/квартал/полугодие вносим изменения по пунктам, учитывая собственный прогресс, и снова отправляем его. Так будем и для себя держать контроль за тем, куда движемся, и управлять ожиданиями менеджера. Если фидбэк давал коллега и вы покажете, что работаете над замечаниями, он будет знать, что такая обратная связь важна.

Следующий шаг — получить новый фидбэк и начинать сначала. С анализа, внедрения изменений и, не менее важное, прозрачности. Такой подход работает для меня, команды и других коллег. Кого-то он подталкивает к дальнейшему развитию, кому-то достаточно улучшить только то, о чем попросили напрямую, но эффект заметен в обоих случаях.

Фидбэк — это возможность, которую нужно использовать по максимуму, побороть страх услышать то, что не понравится. Взять все, что дают, и улучшаться. Движение и развитие — это шанс становиться более востребованными на рынке. Получается win-win ситуация, как не крути.

Темы: project management, кадры, команда, менеджмент, работа

01 Октября, 2019, 12:30 3595

Руслан Назаренко, глава по развитию Let’s Enhance и основатель Quokka, рассказывает о механике для работы с пользователями feedback loop и объясняет, чем она может быть полезной компаниям.

Бывает, что открываешь аналитику и вот наглядно видно проблему. Например, низкая конверсия с одного шага на другой. И возникает вопрос: а что же делать?

В зависимости от размера компании, в которой работаете, эта задача может уйти в разные отделы. Как правило, это может быть PMM, PM или CRO manager. Что происходит дальше? Начинают накидываться гипотезы, что можно исправить. Они часто звучит как: «Давайте сделаем кнопку побольше», «Надо лучше эту страницу оптимизировать под мобайл» или «Давайте тут другие тексты попробуем».

Как правило, это имеет мало общего с наилучшим решением проблемы, хотя иногда и срабатывает: даже сломанные часы дважды в день правильно показывают время. Но есть правильный способ избавиться от таких проблем: он называется feedback loops (циклы отзывов).

К моему удивлению, даже крупные компании типа Instacart грешат такими же проблемами. Я расскажу, как лучше всего их может решить компания — особенно, небольшая: что спрашивать, когда и какой канал использовать.

Что такое feedback loop

Feedback loop — это сбор фидбека пользователей на масштабе, без привлечения UX или Research-специалистов. Это помогает понять не то, где проблема (для этого есть количественная аналитика), а узнать, почему она возникает и как ее можно решить.

Пример. В ленте новостей сотрудники Blind (приложение для анонимного общения сотрудников крупных технологический компаний в США) каждый день задают новый вопрос своим пользователям. Чаще всего, эти вопросы крутятся вокруг ценности продукта или последних апдейтов, но иногда могут и затрагивать очень узкие темы.

Что спрашивать?

Несмотря на то что все продукты разные, базовые вопросы у всех плюс-минус одинаковые. Для себя я выбрал такой набор:

  • Почему пользователь решил зарегистрироваться?
  • Почему он воспользовался фичей Х?
  • Почему он не воспользовался фичей Х сколько-то раз? Тут объясню. Если вы даете пользователю 10 бесплатных кредитов, а он почему-то не использовал их все — стоит узнать почему.
  • Почему пользователь заплатил?
  • Что остановила пользователя от оплаты?
  • Почему пользователь платит нам уже 3-6-12 месяцев?

Опционально в этот список вы можете добавить любые вопросы, к примеру:

  • Кем наш пользователь работает?
  • Как нас нашел?
  • Какие еще решения рассматривал и так далее

На старте любой продукт сталкивается с задачей оптимизации всего фанела целиком, а не его мелких частей. Для этого нам надо понять, кто эти люди, почему они используют, почему они платят и как сделать так, чтобы таких стало большей?

Но еще раз сделаю акцент на том, что это не догма, и в зависимости от ваших продуктовых гипотез вопросы должны меняться.

Очевидно, что в какой-то момент может оказаться, что вы задаете пользователям 51 вопрос за первый месяц и это не ок. Как и с данными в целом, у вас всегда есть выбор между «трекать сильно много всего» и «трекать недостаточно». И баланс находится по середине.

В отличие от продуктовой аналитики, тут еще всплывает и проблема фрикшена. Много вопросов — много фрикшена — пользователь часто отвлекается, и это сказывается на продукте. Это одна из основных причин, почему большинство тестов должны быть плановые.

Если знаете, что в этом квартале, согласно роадмапу, вы работаете над активацией, а в следующем — над вовлечением, то стоит добавить вопросы про вовлечение уже сейчас. Таким образом, когда вся команда будет готова приступить к работе, у вас уже будет четкое понимание где проблема и как ее решить.

Если вы пропустили какие-то вопросы на этом этапе, не переживайте. Следующий как раз поможет немного осмыслить, что могло быть пропущено.

Когда спрашивать?

Сначала разбейте весь свой продукт на понятный user journey. В целом не особо важно, используете вы AARRR или какой-то другой подход. Я, к примеру, предпочитаю вариант, который предложил Брайн Балфор:

Наложите это на свой продукт и, скорее всего, у вас получится немного больше шагов. К примеру, этап активации для типичного SaaS`а может состоять из таких шагов:

  • Регистрация;
  • Установка;
  • Использование фичи Х;
  • Оплата.

И у вас сразу появляется понимание, что можно было забыть на прошлом этапе. Так, к примеру, вы можете добавить вопрос: «Почему вы не закончили устанавливать продукт?».

Тут есть важный момент. Если вы решите задавать вопрос через email, не стоит это делать сразу же. То есть, если пользователь только-только сделал оплату, отправьте письмо не по факту совершенного действия, а 10-20-30 минут спустя. Так шанс того, что вы прервете пользователя уменьшается.

Другой вопрос, который тут может возникнуть: а что делать с теми, кто не сделал какое-то действие? Сколько ждать? И на самом деле это очень важный момент. Чем дольше вы ждете, тем больше шансов, что пользователь не вернется. Об этом хорошо написал Паша Левчук вот .

На старте я никогда не делаю сразу сложную аналитику, а просто беру медиану времени, которое надо пользователям, чтобы сделать целевое действие. Этот показатель сразу есть у Amplitude прямо из коробки. Найти этот показатель можно в отчетах по funnels, в самом низу. Конкретно в этом случае, мы бы отправили пользователям вопрос примерно через 16,5 часов после создания аккаунта.

Какой канал использовать?

В целом, вы можете использовать любой из этих каналов:

  • Почта:
  • Сообщения внутри сервиса;
  • Ретаргетированную рекламу;
  • Встроенные решения (как у Blind в самом начале, или как у Google Meet после звонка);
  • Уведомления платформ (если ваш продукт интегрируется с Slack, вы можете спросить через бота).

Правило тут такое же, как и при работе с вовлечением. Все зависит от размера вопроса и ожидаемого ответа, и первый канал должен быть самым дешевым. То есть, очевидно, что если вы даете выбор из нескольких вариантов — сообщения или пуши — уведомление может сработать. И наоборот, если вы ожидаете большие по объему ответы, почта или даже опросники типа Typeform будут вашим выбором.

Вот несколько примеров, которые помогут вам лучше понять, как это может выглядеть. Вот вопрос, который можно отправлять пользователям, если их триал закончился, они зашли на прайсинг и не купили.

Мой самый любимый вопрос: Why did you decide to sign up / Почему вы решили зарегистрироваться? Я отправляю его через минут 10 после регистрации и это дает просто большое количество инсайтов. Люди тут делятся на две категории: те, кто рассказывает про ожидания от продукта и те, кто рассказывает, что же их триггернуло в вашей рекламе. Обе категории одинаково прекрасны и я советовал всем бы задавать этот вопрос своим пользователям.

Кстати, сам Customer.io использует попапы для того, чтобы задавать вопросы. Мне удалось выловить только дефолтный про NPS, но тут может быть, в целом, все что угодно.

Из последнего, в Let’s Enhance я добавил вопрос тем пользователям, которые попробовали наш инструмент, но не использовали все бесплатные картинки. От сюда я узнал, что все мои прошлые гипотезы — полная фигня, а настоящая проблема в том, что мы даем не очень много картинок и пользователь просто боится потратить бесплатные.

Ну, и напоследок, хрестоматийный уже пример, но давайте посмотрим на Zoom. Они дают на выбор несколько опций, что было не так. Очень удобно мониторить техническое здоровье продукта.

Одна вещь, которую надо помнить про количественные оценки (оцени звонок от 1 до 5): анализировать такие данные лучше в более продвинутых инструментах типа Tableau, а не в аналитике типа Amplitude. Связано это с тем, что вы хотите видеть динамику оценок, но в большинстве простых инструментах их можно сохранять только как массив. Это не дает возможности удобно разложить показатели на графике и мониторить ситуацию.

Руслан Назаренко, глава по развитию в Let’s Enhance и основатель Quokka

# маркетинг # отзывы


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *