Название книги, которая сегодня лежит на моем столе, может ввести вас в заблуждение своей «экологичностью». «Это что, книга о сохранении дикой природы?» — спросите вы. И будете отчасти правы. Эта книга — о сохранении природной способности и возможности многообразия, «непохожести». Но только не среди биологических видов, культур или народов, а среди видов бизнеса. Что же сделало «Стратегию» одной из самых знаменитых книг по стратегическому планированию для «нулевых» — «десятых» и почему ее перевели более чем на 40 языков мира (на русском книга была издана в 2012 году в «МИФ»)? Давайте разберемся вместе.

О чем эта книга?

Авторы «Стратегии голубого океана» В. Ким Чан и Рене Моборн создали хорошее пошаговое руководство для тех, кто НЕ хочет строить традиционный бизнес. Не в том смысле, что не хочет ходить на работу с 9 до 17 или хочет продавать «зеленую» энергию вместо развития дизельных и атомных электростанций. А для тех, кто не хочет «копировать или красть». Вдумайтесь: все ниши уже заняты, все рынки переполнены конкурентными продуктами, все смартфоны выглядят одинаково, все авиа-компании предлагают одни и те же услуги, все знают примерный размер порции в фастфуде и даже высота стаканов с «колой» строго регламентирована. Конкуренция на таких рынках заключается только в том, как сделать «сильнее, выше, быстрее» свой продукт и при этом «пустить кровь» конкуренту. В этой маркетинговой «крови» захлебываются отделы продаж и топ-менеджеры больших корпораций, а малый бизнес занят только тем, что пытается слепо подражать своим крупным «собратьям» по рынку. Такая картина и получила название «алого океана»: места, где все грызут друг другу глотки за место под солнцем, пытаясь бесконечно улучшать одинаковый продукт, только завернутый в 10 разных по цвету и форме упаковок.

Но уже в начале 90-х годов ХХ века начинают появляться (а далее их становится всё больше) так называемые «голубые океаны». Это участки / сферы / сегменты бизнеса (и даже целые новые индустрии), в которых нет конкурентной «резни» по той простой причине, что и самих конкурентов в них… НЕТ.

«Стратегия голубого океана» — это история о том, как возникали бизнесы, известные сегодня миллиардам людей, которых в начале 90-х годов ХХ века в принципе не существовало. Все эти виды деятельности и многие компании, ставшие к 2013-му гигантами в своей индустрии, просто открыли потребности, ниши и целые рынки, создали их сами и придумали правила для них вместо того, чтобы вгрызаться в спину «монстрам» из 80-х. И в конечном итоге — выиграли: кто теперь вспомнит былое величие Atari, Sun? зато об Apple, Google, Sony PS знают все. Оставим в покое ИТ-индустрию: в «Стратегии» вы найдете множество примеров того, как производители сандвичей, вина для массового рынка и фирмы проката автомобилей смогли полностью и навсегда изменить индустрию, в которой работали, просто потому, что проявили немного смекалки и не захотели идти проторенными дорожками своих сфер деятельности.

Истории, рассказанные в этой книге, выступают не просто в роли популярного нынче «мотиватора» для желающих открыть собственный бизнес. При помощи наглядных графиков, расчетов и практических примеров в каждой из глав книги показано и рассказано, как компании отыскать и развить собственный «голубой» океан: чистые коммерческие «воды», в которых можно пуститься в успешное «плавание» и вдохнуть жизнь, привлекая туда клиентов.

Отличительные особенности

• Живой язык и отсутствие заумных формулировок. Книга написана так, что даже человеку без экономического образования или значительного опыта в бизнесе будет понятны приведенные примеры и описанная структура формирования коммерческой стратегии и принятия определенных бизнес-решений на каждом из этапов «открытия голубого океана».
• Изучение и систематизация опыта компаний, которые совершенно не похожи друг на друга. От виноделия до компьютерной индустрии, от автомобилей до продаж цифровой музыки — все примеры могут пригодиться вам, если вы находитесь в поиске собственной ниши.
• Созидательная, а не разрушительная мотивация для бизнесменов. Обычно классические книги по бизнесу наполнены формулировками вроде «победить», «заставить конкурентов», «захватить рынок», «сломать конкурентное сопротивление», «побить показатели соперника». Здесь вместо изнуряющей «войны» и гонок на опережение показан путь создания новой компании и новой ниши без необходимости нервно оглядываться на то, чем заняты конкурирующие стороны.
• Коммерческая сторона вопроса. Цена, издержки, альтернативные затраты, стадии продаж и принятия решений, влияние на кривые спроса и предложения — всё это есть в книге. Отчасти поэтому «Стратегию голубого океана» иногда называют улучшенной систематизацией идей и трудов Траута и Портера.

5 уроков «Стратегии голубого океана», которые я извлек после прочтения

• Современный бизнес может (и должен) быть «экологичным». Новым компаниям (даже маленьким) нет смысла вести войну и «загрязнять» рынок маркетинговой шелухой и копиями уже сделанных и всем приевшихся продуктов, если можно создать собственный продукт.
• Идеи находятся вокруг вас и подсказать вам их может даже незначительная особенность продукта / рынка/ услуги, на которую до вас обращали внимание клиенты / пользователи, но не сами компании-производители.
• Деньги можно зарабатывать там, где другие предпочитают их терять или вообще не ищут. Отказ от многих привычных технологий и бизнес-процессов может открыть для вашей компании новую нишу.
• Вместо того, чтобы запустить еще один СМИ-проект / еще один интернет-магазин / еще одну закусочную / еще один стартап «как фейсбук, только с инстаграммом», подумайте, чего вам самим не хватает на рынке: этот товар или эта услуга и должны быть реализованы вами, если вы решили заняться бизнесом.
• Схемы и наглядные расчеты помогут вам оценить не только риски и издержки, но и спрогнозировать дальнейший путь вашей компании (и кто знает — может быть, даже помогут открыть ваш собственный «голубой океан»)7

Кому рекомендую прочесть

Бизнесменам (особенно начинающим) — чтобы пока не поздно, избрать неизбитый путь развития.

Преподавателям экономических вузов — чтобы не приводить своим студентам скучные и избитые примеры «крупных и успешных» (всё равно 9/10 ваших студентов не создадут корпораций масштаба Microsoft или Ford Motors, так перестаньте же их накачивать заведомо невыполнимыми целями и примерами бизнес-величия!)

Авторам стартапов — чтобы не создавать очередной клон групона, фейсбука, твиттера или инстаграмма вместе взятых с претензией на мировое господство, а изучить понятие рыночной ниши и обратить внимание на насущные потребности, которые можно решить при помощи онлайн-технологий (помните, что покупать еду, следить за собой и выбирать вещи люди будут всегда, даже тогда, когда закончится мода на всеобщую «вебдванольность» и «лайки ради лайков»).

Маркетологам — чтобы понять, что правила «больше бюджет — лучше продажи» больше не существует, а есть множество других куда более эффективных способов добиться успеха для компании ( и среди них — перестать плавать в «алом океане»).

«Стратегия голубого океана», Чан Ким и Рене Моборн

Купить на litres.ru Купить на amazon

Стратегия голубого океана – один из возможных вариантов стратегии развития компании сформулированный К. Чаном и Р. Моборном.

Суть стратегии «голубого океана» в создании нового продукта, формировании не существовавшего ранее спроса, нового рынка, где практически отсутствуют конкуренты. Под «голубым океаном» понимается как раз новый неконкурентный рынок.

Стратегия голубого океана – это отражение взглядов авторов на подход к маркетинговой стратегии развития компании с позиции творчества, а не войны – прямой конкуренции с бесчисленным количеством производителей схожих или аналогичных продуктов.

Концепция «голубого океана» предполагает непременную успешность любого проекта, бизнеса, если у него присутствуют две черты:

• проект или бизнес должны создавать инновацию ценности для потребителя, не просто выгоду или ценность. Новая ценность создается для потребителей с помощью инновационных товаров, инновационных методах их производства и принципиально новых способов продажи, которые рынок ранее никогда не предлагал;
• проект или бизнес должны иметь низкие расходы, которые обусловленны тем, что инновационный продукт не требует капитальных затрат, большого числа рабочих, расходов на продвижение и проч. То есть, снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в отрасли.

Авторы стратегии изложили теорию «голубого океана» в книге «Стратегия голубого океана» ISBN 5-98293-0774. В аннотации к книге авторы кратко и емко описывают суть стратегии: «Стратегия голубого океана – это о том, как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов»

14 207 просмотров

Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую стратегии бизнеса. Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).

В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.

Об авторах

Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.

Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.

Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.

Создание «голубых океанов»

Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.

Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.

Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации, и на ценности делается равный упор.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.

Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с планированием. Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих творческий потенциал работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:

• Визуальное пробуждение
• Визуальное исследование
• Визуальная ярмарка стратегий
• Визуальная коммуникация

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.

Преодоление основных организационных препятствий

Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.

Первое – это внутренний диссонанс сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.

Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.

Третье препятствие заключается в мотивации. Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.

И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.

Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только топ-менеджментом и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.

И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».

Ключевые слова:1Бизнес

После публикации нашего первого поста нас поздравили с выходом в «алый океан» рвущих друг друга на части конкурентов (акул бизнеса?).

Но мы решили не отчаиваться, не терять времени даром и восстановить в памяти идеи из книги «Стратегия голубого океана», полезной для любого предпринимателя-инноватора, задумывающегося о стратегии развития своей компании. Книга издана 10 лет назад, но на наш взгляд, на тему инновационной стратегии до сих пор не написано ничего лучше. Конечно, критики могут сказать, что идеи авторов не новы, а популярность книги обеспечило красивое название. Но что определенно точно, так это то, что книга помогает все четко расставить по полочкам и дает инструментарий для поиска инновационной стратегии.

Итак…

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты — это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории — доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене. Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.
Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход — выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.
В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.
Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.
Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра — акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.
Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.
Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов. Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.
Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса. Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.
В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности — это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.
В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

Во-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.
Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.
Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.
В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.
Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.
Таким образом, стратегическая канва — это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов.
Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.
Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать?
Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом. «Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут».
Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения — переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли — на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.
Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль — вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех — вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.
В итоге за два года вино для вечеринок, , стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.
После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:
1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.
Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:
1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.
Пример альтернативных отраслей — рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.
Ключ к нахождению подходящей альтернативы — увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.
2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы — компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.
Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.
Ключ к созданию голубого океана в таких условиях — выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.
Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома. Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход — недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами. Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса — дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей — кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь — это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.
4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.
5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).
Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.
Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.
6. Шестой и наиболее сложный путь — попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.
Хороший пример реализации этого пути — компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.
«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.
Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».
Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого — построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике. Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.
Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:
1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.
Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей — привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа — в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.
Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:
1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?
Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.
Авторы называют четыре главных противоречия, препятствующих реализации стратегии голубого океана:
1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.
Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.
Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.
2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.
Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки — те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление — «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.
3. Мотивация — необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.
Для преодоления проблемы мотивации авторы рекомендуют сфокусироваться на трех задачах:
— Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
— Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
— В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.
4. Политические интриги — возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами — не сражаться с ними в одиночку».
Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:
— прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
— нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
— заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива — «справедливый процесс». Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:
— вовлеченность (Engagement) — означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
— объяснение (Explanation) — означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
— ясность ожиданий (Expectation) — означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.
Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.
Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Сегодня каждый предприниматель и маркетолог знают, что продажа услуг или продуктов невозможна без продвижения. Некоторые эксперты советуют изучать конкуренцию и повторять их действия, другие убеждены в том, что бизнес развивается только тогда, когда удовлетворяются нужды целевой группы. Представьте себе ситуацию, когда в вашей нише нет конкуренции и вы полностью удовлетворяете нужды не только своей целевой группы, но и обращаетесь к тем людям, которые еще не являются вашим клиентами. Вероятно, вы скажете, что это невозможно.

Авторами Стратегии голубого океана (англ. Blue Ocean Strategy) являются Ким Чан и Рене Моборн, а их книга, впервые изданная в 2005 году, стала бестселлером и must read каждого маркетолога, директора или менеджера, о чем неоднократно писало издательство «Манн, Иванов и Фербер»
Исследуя более 30 отраслей, авторы стратегии голубого океана, сосредоточились над выявлением общих факторов, которые дают фирмам возможность уйти от жесткой конкуренции, в том числе и ценовой, и найти незатронутые области, где нет конкурентов и существует потенциал для роста. Чан Ким и Рене Моборн назвали ниши с высокой концентрацией конкуренции алыми океанами, а нетронутые области – голубыми океанами.

Стратегия голубого океана – принципы

Стратегия состоит из 8 принципов. Одним из них является перестройка границ рынка. Авторы утверждают, что именно так компании могут избежать конкуренции и создать голубой океан. Как это можно сделать?

Путь 1 – анализируйте альтернативные ниши и отрасли

Мы уже писали о том, что анализ конкуренции не всегда может привести к положительным результатам. Как пишут Ким Чан и Рене Моборн, каждая фирма конкурирует не только в границах своей ниши, но и с компаниями из других отраслей, предлагающих альтернативные продукты или услуги, т. е. те, которые могут использоваться в похожих целях. Например, для того чтобы управлять финансами, пользователь может скачать приложение, пользоваться услугами финансового консультанта или анализировать ситуацию с помощью бумаги и ручки. Эти разные формы используются с одной целью. Теперь представьте себе клиента, который принимает решение. Он оценивает альтернативные возможности, иногда даже неосознанно. А когда вы думаете, как провести, например, два часа свободного времени, возможно, вы рассматриваете варианты, такие как: пойти в кино, записаться на сеанс массажа либо почитать понравившуюся книгу. Уловили смысл? А теперь пример.

В 80-х годах японская фирма «NTT DoCoMo» задумалась над тем, почему пользователь должен выбирать между интернетом и мобильным телефоном. Рынок услуг становился все более насыщенным, росли затраты, а фирмы зарабатывали все меньше. «NTT DoCoMo» устранила необходимость выбирать между интернетом и телефоном и значительно сократила другие факторы. Компания создала дружественную платформу, которая имеет одну простую кнопку (i-mode), щелкая по ней, пользователь получает доступ ко всем самым популярным приложениям. Однако, пользователь не ошеломлен большим количеством информации, как в интернете, а подключается только к ранее избранным и подтвержденным приложениям. Навигация очень простая и быстрая в использовании, благодаря телефону клиент становится мобильным. В конце 2009 года, десять лет спустя после запуска данной услуги, количество пользователей i-mode составляет 50 млн человек. I-mode был первым в мире смартфоном, а iPhone появился только в 2007 году.

Идя этим путем, ответьте на вопросы: Какие отрасли являются альтернативными для вашего бизнеса? Почему клиенты выбирают другие решения?

Сосредотачиваясь на ключевых факторах выбора альтернативных решений и устранении (либо сокращении других факторов), создатели стратегии считают, что можно создать голубой океан в новой нише.

Путь 2 – анализируйте стратегические группы в вашей отрасли

Это принцип применяется к компаниям той же отрасли при одинаковой стратегии, которую условно может разделить на ценовую и учитывающую получаемые результаты. Каждый шаг конкуренции в области цен влияет на работу других компаний. Большинство фирм сосредотачиваются на улучшении своей конкурентной позиции в рамках стратегической группы. Например, Mercedes, BMW и Jaguar конкурируют между собой в сегменте автомобилей премиум-класса. Для того чтобы создать голубой океан вам нужно избавиться от узкой дальновидности и определить, какие существуют причины, влияющие на решения пользователей перейти из одной группы в другую.

Американская фирма «Champion Enterprises» заметила перспективы роста, анализируя стратегические группы в строительстве, а именно: строительные компании и застройщики. Готовые дома были очень дешевые и их можно было быстро построить, при этом проекты были однотипные и ничем не отличались от других. Дома, построенные застройщиками, имели свою индивидуальность, однако их цена была намного выше. Компания «Champion Enterprises» создала свой голубой океан, сочетая положительные элементы каждой стратегической группы. Компания предложила готовые элементы для постройки дома и предоставила клиентам широкий выбор очень качественных элементов внутренней отделки, таких как камины, потолки и прочее. Фирма быстро развивалась вплоть до финансового кризиса в 2008 году.

Если вы хотите применить этот способ, ответьте на вопросы: Какие стратегические группы существуют в отрасли? Почему клиенты выбирают товары высокого ценового сегмента? Почему клиенты выбирают товары низкого ценового сегмента?

Путь 3 – анализируйте цепочки покупателей

Большинство компаний сосредотачиваются на целевой группе клиентов. Однако существует целая цепочка «покупателей», посредственно либо непосредственно принимающих решение о покупке. Клиент, оплачивающий покупку, не обязательно станет пользователем. Анализируя группы, к которым следует обратиться, фирмы могут создать свой голубой океан.

Рассмотрим пример датской фирмы «Novo Nordisk», производителя инсулина. Изначально производители инсулина со своим предложением обращались к врачам. Компания «Novo Nordisk» решила сосредоточиться на пациентах. Производитель заметил, что пациентам неудобно делать уколы, особенно находясь вне дома. В 1985 году «Novo Nordisk» создал NovoPen, который был похож на ручку и содержал емкость с инсулином. Таким образом, NovoPen был всегда под рукой, и им могли пользоваться также пациенты с дефектами зрения. Позже производитель разработал Innovo – систему дозирования со встроенной памятью, которая указывала дату последнего приема и дозировку препарата. Стратегия компании «Novo Nordisk» изменила отрасль, а фирма преобразилась из производителя инсулина в компанию, заботящуюся о пациентах, страдающих диабетом.

Если хотите использовать данный способ, следует ответить на вопросы:

• Как выглядит цепочка покупателей в вашей отрасли?
• На какой группе концентрируется ваша отрасль?
• Если бы ваш бизнес сосредоточился на другой группе покупателей, какую ценность вы могли бы предложить?

Путь 4 – анализируйте сопутствующие услуги и товары

В большинстве случаев на ценность продуктов и услуг влияют сопутствующие элементы. Например, кинотеатры. В какой кинотеатр вы пойдете: в тот, где можно оставить ребенка под присмотром или где есть удобная парковка, а может в кинотеатр, который не предлагает дополнительных услуг? Просто найдите комплексное решение. Подумайте, что происходит перед тем, как покупатель купит продукт, во время пользования, и после того, как продукт использован.

Известен пример компании «Philips Electronics», которая заметила, что самой серьезной проблемой приготовления чая в Великобритании является … накипь. В ответ на это производитель создал чайник с фильтром.

Если вы хотите найти сопутствующие товары либо услуги, ответьте на вопросы:

• В каких ситуациях пользователи пользуются вашим продуктом либо услугой?
• Что происходит перед использованием, во время и после?
• Можете ли вы указать самые слабые места?
• Можете ли вы предложить сопутствующие товары/услуги для того, чтобы исключить слабые места?

Путь 5 – анализируйте функциональные и эмоциональные факторы покупателей

Проводя исследования, авторы книги заметили, что компании, сосредотачиваясь на эмоциональном факторе, предлагали различные бонусы, увеличивающие стоимость, но не функциональность. Примеры компаний, которые, используя дополнительный фактор, создали свой голубой океан: производитель косметики «Body Shop» пошел совершенно другим путем, обращаясь к эмоциональной стороне продукта (защита окружающей среды). Компания «Pfizer» и препарат Виагра доказали, что можно переключиться с проблемы лечения и заняться улучшением качества жизни. Или «Starbucks» (об их программе лояльности мы писали в статье «Создайте программу лояльности, которая понравится вашим клиентам»), который отказался от стратегии продажи кофе как товара, а создал атмосферу, в которой клиенты любят проводить время за чашечкой кофе или чая.

Если вы хотите исследовать ваши возможности в этой области, ответьте на вопросы:

• Какой фактор (эмоциональный или функциональный) является доминирующим в вашей отрасли?
• Если конкурируете, используя эмоциональные факторы, от каких элементов можно отказаться, чтобы использовать функциональные элементы?
• Если конкурируете, используя функциональность, какие эмоциональные факторы вы можете добавить?

Путь 6 – представьте свой бизнес в будущем

Если вы разработаете стратегию с учетом будущего, то сможете предусмотреть, какие изменения нужно внедрить уже сегодня. Ответьте на следующие вопросы:

• Какие тренды могут влиять на нашу отрасль?
• А если уже знаете об этих тенденциях, то как можете использовать эту информацию?

Учитывайте также, что некоторые профессии исчезнут в будущем или исчезают сейчас. О влиянии роботизации и об искуственном интелекте, а также влиянии автоматизации на рынок труда вы можете прочитать в статье «Кого из нас заменят роботы и искусственный интеллект?»

Ловушки алого океана

Если вы создали свой голубой океан – отлично! В книге «Стратегия голубого океана» авторы также обращают внимание на ловушки алого океана. Если вы заметите их проявление в своей организации, то действуйте немедленно!

Ловушка 1

Заключается в мышлении фирмы, что для создания голубого океана нужно выйти за границы своей деятельности, что связано с риском. Как утверждают Ким Чан и Рене Моборн, голубой океан можно создать в самом центре деятельности компании (например, Apple и iMac).

Ловушка 2

Стратегия голубого океана не означает создание абсолютно нового технологического продукта. Вспомните хотя бы пример «Starbucks». В большинстве случаев созданные продукты очень просты и приятны в использовании, а клиенты их просто обожают. Конечно, такие продукты можно создать с помощью технологий, но это совсем не обязательно. Вы можете найти решения, задавая себе такие вопросы как: Сможет ли ваш продукт заметно улучшить производительность/легкость использования/охрану окружающей среды? Самое главное – не технологические новшества открывают новые рынки, а инновация ценности.

Ловушка 3

Вы можете столкнуться с мнением, что только первые игроки на рынке создают голубой океан. Нет, не нужно быть первой компанией на рынке, только первым, кто сможет правильно сочетать инновацию и ценность. А вы знаете, что iPhone не был первым смартфоном, а iTunes не был первым магазином с цифровой музыкой?

Ловушка 4

Стратегия голубого океана не значит, что фирма должна выделяться на рынке. Голубой океан – это стратегия «и-и», а не «или-или».

Исторические примеры голубого океана

Производителем первого персонального компьютера была компания «MITS». Однако компьютер не имел памяти (динамическая всего лишь 256 символов) и был очень, очень неудобным в использовании. Неудивительно, что пользователям не понравилось это решение, а Кен Ольсен, президент «DEC» сказал, что нет никакой потребности пользоваться компьютером дома. Два года позже на рынке появился компьютер Apple.

Началом американской автомобильной отрасли считается 1893 год, когда братья Дьюри предложили первый автомобиль с одноцилиндровым двигателем. Машина стоила 1 500 долларов (двукратные годовые доходы средней американской семьи). Антиавтомобильные активисты блокировали дороги и организовали бойкоты бизнесменов и политиков, которые ездили на машине. В 1908 году компания «Ford» представляет модель «T» – автомобиль для широких масс, изготовленный из материалов высокого качества. В 1908 году машина стоила 850 долларов, а в 1924 уже 290. Благодаря монтажной линии, запчастям и стандартизации «Ford» предложил автомобиль доступный средней американской семье.

Подведем итог

В статье представлены только некоторые аспекты стратегии голубого океана. В книге авторы рассматривают и анализируют большое количество примеров. Если вы хотите знать, почему стоит обратиться к группе «неклиентов», какие существуют ловушки, как внедрить эту стратегию и пр. – прочтите книгу.