Вопросы и ответы

Меня недавно приняли на работу в Danaher, а до этого я несколько лет работала в одной из конкурирующих компаний. Можно ли поделиться конфиденциальной и внутренней маркетинговой информацией, собранной во время работы в другой компании?

Можно использовать общие знания и навыки, полученные на предыдущей работе, но нельзя раскрывать компании Danaher конфиденциальные или закрытые материалы, созданные вами или другими сотрудниками вашего бывшего работодателя. Если маркетинговая информация является конфиденциальной, внутренней или представляет собой коммерческую тайну, использование и разглашение этой информации будет нарушением наших политик, политик вашего предыдущего работодателя и, возможно, нарушением закона. Вы обязаны защищать такую информацию вашего бывшего работодателя так же, как сотрудники Danaher обязаны защищать нашу. Если у вас возникли вопросы о какой-либо конкретной информации, свяжитесь с юридическим отделом.

Ознакомьтесь с более подробной информацией о соответствующих политиках

Мы не будем говорить о том, как важно анализировать конкурентов. Мы конкретизируем это утверждение и расскажем о 5 фактах, которые вы должны знать об известных и неизвестных вам конкурентах. И, конечно, о том, как узнать это с помощью SE Ranking.

Стратегия продвижения на западных рынках

Мы много говорим о том, как продвигаться на запад, в том числе и на конференциях Webpromo. И если раньше в фокусе были только США (что понятно — это главный рынок SEO), то сейчас внимание направлено на менее масштабные, но очень перспективные рынки Европы, Азии, Канады. Чтобы продвигаться на чужом рынке как нейтив стоит анализировать продвижение конкурентов в конкретной стране. Для этого в инструменте «SEO/PPC анализ конкурентов” в SE Ranking есть большие базы по Нидерландам, Соединенному Королевству, Франции, Италии, Канаде и Испании (в мае), и конечно Украине, России и Белоруссии. База продолжает обновляться, поэтому, если есть идеи о том, какой стране дать приоритет — пишите в комментариях.

Как получить?

Для того, чтобы анализировать позиции и стратегию продвижения конкурентов в конкретной стране, нужно просто выбрать её из списка на старте.

Если вы анализируете действия конкурента на нескольких рынках одновременно, можно удобно переключаться между странами в самом инструменте.

В течение нескольких секунд вы получаете 360º обзор конкурента на конкретном рынке:

• анализ органического трафика;

• анализ платного трафика;

• анализ PPC-кампаний;

• анализ ключевых слов и их позиций по указанному региону.

Слабые места в продвижении

Не стоит недооценивать своих конкурентов, но давайте посмотрим правде в глаза — все время от времени что-то упускают. Например, позиции по какому-то ключевому слову. Почему так происходит — из-за того, что бюрократия внутри компании не дает вовремя согласовать бюджет или фокус в продвижении сместился, вас не интересует. Зато вакантные позиции в выдаче — очень даже. Если их перехватить, можно получить отличный кусок трафика.

Как перехватить?

В этом нам помогут вкладки «Падение позиций” и «Выпали из выдачи” блока «Органический трафик”.

Посмотрите, какие запросы у домена-конкурента падают, проанализируйте конкуренцию по ним. Дальше — всё просто, запускаем по этим запросам рекламу и перехватываем позиции и трафик.

Не стоит забывать и о своих слабых местах — например, семантике, которую ваши конкуренты используют, а вы нет. Её также можно найти в инструменте «SEO/PPC анализ конкурентов” и использовать для расширения своей семантики.

Новички, которые наступают на пятки

Пока мы следим за конкурентами, конкуренты следят за нами. При чем даже те, о ком мы еще не подозреваем. Поэтому стоит всё же иногда оглядываться назад, чтобы вовремя среагировать на тех, кто уже почти наступил нам на пятки.нет

Как узнать?

Зайти во вкладку «Конкуренты” в блоках «Органический трафик” и «Платный трафик”.

В первом блоке вы увидите список сайтов, которые получают органический трафик по ключевым словам, схожим с вашими. Во втором — тех, кто привлекает ту же аудиторию, что и вы, с помощью контекстной рекламы.

Этот список содержит всех конкурентов, которые стараются выйти в ТОП по схожим словам. Анализируя их, вы сможете вовремя вычислить тех, которые имеют все шансы пошатнуть ваши позиции. Чтобы получить детальный анализ любого из них — просто кликните на URL.

SEO-бюджет конкурента

Нет, вы не сможете получить копию бюджета конкурента, но увидите прогнозируемую оценку стоимости их платного трафика — что уже неплохо. Это может стать неплохой базой для планирования своей стратегии на месяц.

Как узнать?

В блоке «Платный трафик” вы сможете увидеть число платных ключевых слов, по которым сайт продвигается; число кликов, прогнозируемый бюджет на контекстную рекламу, а также — число кликов, которые при такой расстановке сил может получить конкурент.

Кроме того, вы можете посмотреть весь список объявлений конкурента с полной статистикой и даже превью. Это поможет найти эффективные и креативные идеи для своего контекста.

Результаты A/B тестов и конверсия на сайтах конкурентов

Наверняка вы часто экспериментируете со страницами сайта, чтобы повысить конверсию — меняете контент, структуру, дизайн, количество полей в форме регистрации. Точно так же поступают и ваши конкуренты. И вы можете узнать результаты их экспериментов с помощью Web монитора.

Что делать?

Отслеживая изменения на сайте конкурента вы увидите, какие правки вносятся в код (структуру) страницы, ее контент, ссылки и так далее.

Сравнив изменения за разные даты можно отследить, доказана ли гипотеза, оставили ли конкуренты изменения на странице, вернулись к первоначальному варианту или тестируют новый.

Этот способ поможет сократить время на проверку своих гипотез, развить свои идеи и внедрить то, что уже хорошо работает в вашей нише.

Среди всех групп, которые оказывают в той или иной мере влияние на компанию (смотрите Основные влиятельные группы), конкуренты в условиях демократического общества и развитого рынка являются наверное более всего важными. Не преуменьшая важность других групп (особенно клиентов, инвесторов и общественных организаций), конкуренты и соответственно конкуренция являются двигателем развития или причиной банкротства компаний. Это одна из тех сил, которая заставила 40 % компаний, что присутствовали в списке Fortune 500 в 1980 году вообще уйти из бизнеса. Это одна из сил, которая заставила за 30 лет (с 1972 по 2002 годы) удвоиться показатель шаткости – вероятность того, что лидера (компанию, относящуюся к 20 % самых доходных игроков отрасли) через пять лет вытеснят с передовых позиций.

Основные влиятельные группы

• Клиенты и потребители.
• Пользователи.
• Инвесторы (акционеры, финансовые компании).
• Кредиторы и дебиторы.
• Снабженцы.
• Государственные организации.
• Общественные организации.
• Конкуренты.

Конкуренция – существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов (экономика, политика, спорт, наука и т.д.). Конкурируют между собой цивилизации и континенты, страны и политические системы, компании и отдельные департаменты внутри компаний, люди и даже разные «Я” в одном человеке, а также компьютерные программы за ресурсы процессора. Она получает широкое развитие лишь на почве демократии, лишь после ликвидации наследственных и сословных привилегий и утверждения принципов рыночной экономики. Причем, особенную ценность для общества имеет не стихийная (дикая) конкуренция, а регламентированная специальными нормами и правилами (конкурентным законодательством). Под конкуренцией здесь мы будем понимать соперничество, соревнование людей, групп, организаций, а также товаров и услуг в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной сфере. И соответственно конкуренты это люди, компании, организации, товары и услуги которые уже конкурируют с нами или будут конкурировать в будущем.

Для того чтобы выжить в этом жестком мире нужно уметь правильно конкурировать, правильно работать с конкурентами. В большинстве случаев слова конкурент, работа с конкурентом ассоциируются в менеджеров с конкурентной борьбой, конкурентной войной, подавлением конкурентов, стратагемами, стратегиями и тактиками конкурентной борьбы. Виной такому узкому взгляду на взаимоотношения с конкурентами являются разные книги и статьи гуру-консультантов. В данной статье мы попытаемся, в основном придерживаясь общепринятого похода рассматривать конкуренцию в русле конкурентной борьбы, несколько расширить проблематику конкуренции.

Итак основные направления работы с конкурентами включают в себя, как минимум:

Основные направления работы с конкурентами

1. Идентификация (выявления) конкурентов.
2. Ранжирование конкурентов по степени важности.
3. Мониторинг и разведка конкурентов.
4. Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).
5. Создание стратегических конкурентных преимуществ (Сегментирование и Позиционирование).
6. Защита от конкурентных воздействий.
7. Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы.
8. Проблемы этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами.

Идентификация (выявление), ранжирование и мониторинг конкурентов.

Кажется, так просто выявить (идентифицировать) конкурентов, что нет надобности об этом говорить. Действительно, разве мы не знаем кто является конкурентами таких компаний как Microsoft, Intel, или таких стран как США, Россия, Китай. Или мы не знаем, кто главный конкурент нашей компании – Думаю, что все мы это знаем. Но проблема стает не тривиальной, кода нужно выявить конкурентные силы (Рис. 1) услуг и продуктов, которые мы производим или продаем. Действительно, если мы производим ноутбуки, то нашими конкурентами прямо или непрямо будут не только другие производители ноутбуков, но и производители стационарных, карманных и ультракомпактных компьютеров, смарт-фонов, IT – книг и даже в некоторой степени Интернет – клубы и т.д. Аналогично конкурентами производителя дорогих автомобилей, могут быть не только другие производители автомобилей элит-класса но и производители яхт, вертолетов, небольших самолетов и т.д. Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие. Отсюда актуальна проблема их ранжирования (размещения в порядке важности). Поэтому выявить, правильно идентифицировать всех своих конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного менеджмента. Для идентификации конкурентов и одновременного их ранжирования в упрощенном варианте можно использовать Матрицу «Заинтересованность – Влияние» (Рис. 2) После того, как мы выявили и разместили конкурентов по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы. Для этого целесообразно использовать туже Матрицу «Заинтересованность – Влияние», правда, в несколько другом формате (Рис. 3). Для работы с конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.

Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая заинтересованность, но низкая возможность влияния. Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и т.п. должны находиться под пристальным вниманием служб конкурентной разведки или служб бизнес-мониторинга. Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности.

Конкурентные силы
(за М. Портером)

Рис. 1.

Матрица «Заинтересованность – Влияние»
(Вариант 1: Идентификация конкурентов)

Рис. 2.

Матрица «Заинтересованность – Влияние»
(Вариант 2: Стратегии действий)

Рис. 3.

Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).

На практике очень часто возникает необходимость в сравнении собственных показателей, бизнес-процессов и операций с аналогичными конкурентов (конкурентный бенчмаркинг). Для этой цели целесообразно использовать Матрицу сравнения конкурентов (Рис. 4), или для лучшего визуального анализа Профиль Конкурентов (Рис. 5). Эти инструменты очень часто используются, ими пестрят учебники по бизнесу, и поэтому не будем заострять на них внимание.

Матрица сравнения конкурентов

Рис. 4.

Профиль конкурентов

Рис. 5.

Создание стратегических конкурентных преимуществ.

Для достижения и удержания конкурентного преимущества в течении длительного времени, недостаточно иметь высокою операционную эффективность, нужна продуманная стратегия развития своих отличительных качеств и уникальных компетенций (Вспомним слова всемирного авторитета М. Портера: Операционная эффективность – не стратегия). Всему этому способствует выделение сегментов (сегмента) основной деятельности и позиционирование на них. Для решения первой задачи (выбор сегмента) удобно использовать типичные Факторы сегментации, а для второй Матрицу позиционирования 2х2 (Рис. 6). Естественно что сегментирование и позиционирование очень сложные проблемы, для решения которых используются разный методический инструментарий, в т.ч. сложные математические методы и модели (Кластерный, Факторный и Дискриминантный анализ, Многомерное шкалирование и т.п.). Но для еще не очень развитого и конкурентного рынка стран СНГ можно обойтись во многих случаях простыми эвристическими методами. Так, например, для развитых, перенасыщенных похожими услугами и товарами рынков, использовать для позиционирования всего лишь два параметра (как в нашей Матрице Позиционирования) представляется невозможным, а для рынков многих товаров / услуг Украины и России вполне возможным. Конечно, выбрать сегмент и позиционироваться на нем необходимое, но недостаточное условие создания конкурентного преимущества, нужны большие инвестиции в создание бренда.

Факторы сегментации

• Демографические;
• Географические;
• Поведенческие;
• Экономические;
• Социальные;
• Психологические;
• Профессиональные;
• Культурологические;
• Мировоззренческие;
• Другие.

Матрица Позиционирования

Рис. 6.

Защита от конкурентных воздействий.

Конкурентная борьба часто ведется всеми средствами, порой перерастая в настоящею войну. Спектр воздействия конкурентов на компанию может быть очень широкий: от незначительных высказываний без серьезных последствий до серьезных ударов, которые могут нарушить устойчивость компании или стать причиной кризисной ситуации. Более подробно уровни на которые могут влиять конкуренты приведены на Рис. 7:

Уровни воздействия

Рис. 7

Так атаки конкурентов на ментальный уровень могут заставить сменить приоритеты компании, поколебать авторитет отдельных профессионалов, опустится ниже по Шкаленастроения организации / людей (Рис. 8) и т.д.

Шкала настроения организации (людей)

Рис. 8.

Атаки по другим уровням приводят к потере финансов, объектов, ресурсов и могут служить причиной паралича деятельности организации.

Излюбленным приемом воздействия конкурентов есть использования всевозможных конфликтов внутри компании. Поэтому в целях защиты неплохо было бы знать основные причины конфликтов и по возможности их устранять.

Основные причины конфликтов

• Неправильное или несправедливое распределение ресурсов.
• Отличия целей (из-за высокой емержементности и дифференциации подразделов).
• Плохо структурированы (неясные, нечетко поставленные) задачи.
• Разные представления о ценностях членов коллектива и групп.
• Отличия в манерах и стилях поведения и руководства.
• Возрастные проблемы («проблема родителей и детей»).
• Половые проблемы.
• Этнические и межнациональные проблемы.
• Проблемы разного уровня образования и культуры.
• Плохие коммуникации.
• Неправильная ориентация руководителей (на задачи или человека).
• Организационные факторы (недогрузка или перегрузка).
• Ролевые факторы (неопределенность и конфликтность ролей).
• Нечеткие процедуры, плохие (или вообще отсутствует) учет, контроль.

И вообще культивируя в своей компании такой ценный социальный ресурс как Доверие (Доверие – это степень уверенности одного человека в честность другого), вы выбиваете почву из-под многих хитро-умных атак со стороны конкурентов. Оценить существующей потенциал доверия в коллективе можно с помощью Шкалы «Недоверие – Доверие»(Рис. 9).

Шкала «Недоверие – Доверие»

Рис. 9

Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы.

Цель любой конкурентной стратегии – достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных мегатрендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М. Портер различает три стратегии: 1) Лидерство по издержкам; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование (иногда на базе того же подхода выделяют не три, а пять стратегий). Российский экономист А. Юданов предлагает свою систему классификации стратегий: 1) Виолентные (силовые) стратегии; 2) Патиентные (приспособительные) стратегии; 3) Эксплерентные (пионерские) стратегии; 4) Коммутантные (соединительные) стратегии. Все эти стратегии подробно описаны в литературе по стратегическому менеджменту и поэтому в данной статье нами не рассматриваются.

Для выбора стратегии действия на конкретных сегментах можно использовать Матрицу «Потенциал – Конкурентная сила» (Рис. 10). Где потенциал сегмента – это прибыль, денежный поток, емкость рынка и т.д., а конкурентная сила (конкурентоспособность) – это преимущества по ключевым факторам успеха.

Матрица «Потенциал – Конкурентная сила»

Рис. 10.

Более подробно общие стратегии, приемы и стратагемы работы с конкурентами приведены ниже. Особенно хочется акцентировать внимание на том, что работа с конкурентами это не только конкурентная борьба (этим пестрят разные издания по теории и практике бизнеса), но и сотрудничество с конкурентами (правда это больше характерно для цивилизованных рынков и встречается значительно реже).

Стратегии работы с конкурентами

1. Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта;
2. Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу);
3. Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов;
4. Комбинация вышеприведенных стратегий.

Четыре конкурентные стратегии
(за Дж. Траут и С. Ривкин)

1. Оборонительные действия;
2. Наступательные действия;
3. Фланговая атака;
4. Партизанская война.

Шесть типов наступательных стратегий
(за Ф. Котлером)

1. Достичь и превзойти конкурента;
2. Использовать слабые стороны конкурента;
3. Одновременно наступать на нескольких фронтах;
4. Захватить незанятые пространства;
5. Партизанская война;
6. Упреждающие удары.

Если цель любой конкурентной стратегии – это получить преимущество над конкурентами в долгосрочной перспективе, то цель приемов конкурентной борьбы, достичь преимущества в краткосрочном или максимум в среднесрочном периоде.

Приемы конкурентной борьбы

1. Делать атаки по слабым местам.
2. Атаковать несколько раз подряд в слабое место.
3. Жертвовать меньшим, ради большего.
4. Сделать вид, что отступаете, а самим напасть (и на оборот).
5. Создавать коалиции с не конкурентами.
6. Создавать временные коалиции с конкурентами.
7. Избегать конкурентной борьбы.
8. Сконцентрировать все свои силы для удара по узкому месту конкурента.
9. Идти на компромиссы.
10. Искать взаимовыгодные решения.
11. Контракт (клятва) с союзниками (конкурентами).
12. Сужать (расширять) осведомленность («они все одинаковые / разные”).
13. Насаждать собственные ценности и идеалы.
14. Создавать негативный имидж конкуренту.
15. Создавать искусственные ситуации, в которых бы проявлялись слабые (негативные) стороны конкурентов.
16. Не давать возможности проявлять конкурентам свои сильные стороны.

Стратагема– это некоторый прием, хитрость, схема, которая дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе.

Ниже приведено 36 китайских стратагем, которые использовались еще в древности китайскими стратегами.

Стратагемы

1. Чтобы захватить, нужно дать отойти.
2. Менять кирпич на нефрит.
3. Заманить врага на крышу и убрать лестницу.
4. Выманить тигра с гор.
5. Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким.
6. Убить чужим ножом.
7. Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао.
8. Стратагема сеяния вражды.
9. Мутить воду, чтобы поймать рыбу.
10. Вытащить хворост из очага.
11. Запереть дверь, чтобы поймать вора.
12. Заменить опоры гнилыми бревнами.
13. Стратагема красотки.
14. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею.
15. Грабить дом во время пожара.
16. Иногда лучшая стратегия – бегство.
17. Увести овцу, попавшуюся под руку.
18. Притвориться безумным, но сохранять хладнокровие.
19. Наблюдать за пожаром с противоположного берега.
20. Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево.
21. Стратагема открытых городских ворот.
22. Спокойно ждать, когда враг утомится.
23. Пересадить гостя на место хозяина.
24. Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его.
25. Золотая цикада сбрасывает чешую.
26. Стратагема причинения себе увечья.
27. Взять труп взаймы, чтобы вернуть себе жизнь.
28. Грозить софоре, указывая на тут.
29. Подняв шум на востоке, напасть на западе.
30. Создав видимость ремонта дороги, втайне выступить на Чэн Цан.
31. Обманув государя, переправиться через море.
32. Сотворить что-то из ничего.
33. Прятать нож за улыбкой.
34. Замаскировать сухое дерево цветами.
35. Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря.
36. Стратагема цепочки стратагем.

Примечание:Для эффективного использования стратагем нужно учесть их плюсы и минусы:

1. Стратагемы – это некоторые стратегические схемы (паттерны), и как любая схема имеют ограниченное значение.
2. Многие стратагемы не отвечают современным этическим принципам и бизнес-этике.
3. Как видно из предварительного пункта, много стратагем более эффективно всего использовать в период жестокой конкуренции для стран со слабым уровнем культуры.

Для самостоятельной проработки такой интересной темы, как Стратагемы мы ниже даем перечень источников информации (см. Рекомендуемые источники информации).

Проблемы этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами.

При выстраивании своих отношений с конкурентами и планировании конкретных действий нужно соблюдать этические нормы и правила. Помочь в этом могут разные Списки контрольных вопросов для принятия моральных (этических) решений, один из которых мы наводим ниже:

Список контрольных вопросов для принятия морального решения
(за основу взято вопросник составленный Лацняком и Мерфи)

1. Нарушает ли действие А закон?
2. Снижает ли действие А благосостояние другого лица или группы? Является ли эта группа или лицо относительно небогатой?
3. Нарушает ли действие А какое-либо моральное обязательство?
4. Направлено ли действие А на нанесение убытка?
5. Может ли быть нанесен вред в результате действия А?
6. Сознательно ли отброшен альтернативный вариант В, который равноценный или лучший в сравнении с действием А, но возможность убытка при принятии действия В меньше?
7. Посягает ли действие А на неотъемлемые права человека?

Post Scriptum.

Даная статья преследовала цель дать общую схему работы с конкурентами и поэтому многие вопросы здесь или вообще не рассмотрены или рассмотрены недостаточно подробно. В следующих статьях мы рассмотрим более детально следующие вопросы: конкурентная разведка и мониторинг конкурентов; стратегии, стратагемы и тактики конкурентной борьбы; конкурентный бенчмаркинг; конкурентные ходы; конкурентное законодательство; оценка конкурентоспособности; защита от конкурентных воздействий; формирование конкурентных преимуществ; виды конкуренции; примеры конкурентных битв и войн; особенности конкуренции в разных странах и на разных рынках; креативность и работа с конкурентами; конкурентная борьба с использованием картины мира конкурента и т.д. (всего более 20 статей).

Рекомендуемые источники информации

В.Я.Смерек

Бизнес в современных условиях предполагает не только умение вести дела в своей нише, но и знать своего конкурента. Информация о его планах, финансовых возможностях и другие полезные сведения, которые могут позволить оставить своего конкурента далеко позади себя. Многие компании используют в таких случаях любые доступные средства сбора информации, в том числе и засылка к конкуренту своего сотрудника, который и собирает необходимую информацию. На этой форме мы остановимся поподробнее.

Качества агента

Естественно, этот человек должен обладать определённым набором специфических способностей. Должен иметь прекрасную память, обладать личным обаянием, эрудицией, актёрскими способностями, быстрой реакцией, аналитическим умом. Удачная работа такого агента даст результаты, которые превзойдут все ожидания.

Внедрение

Грамотно составленная легенда поможет без труда устроиться на работу в интересующую нас фирму. Желательно сотрудником среднего звена. Это оптимальный вариант. В крайнем случае даже техником. То есть используются должности, не привлекающие особого внимания.

Следует учитывать, что человек, устраивающийся на работу техником при наличии двух дипломов о высшем образовании, может вызвать подозрение службы безопасности.

Требуемая информация, методы получения

После того, как агент принят на работу простым менеджером, играя роль общительного и милого человека, он должен в кратчайшие сроки завести как можно больше дружеских контактов в коллективе. Разговоры в курилке, фиксация сведений из разговоров сотрудников по телефону, неформальное общение на мероприятиях фирмы, непосредственное исполнение своих обязанностей должны позволить узнать следующее:

• возникновение компании;
• каково реальное финансовое состояние, прибыль, долги;
• что планируется;
• максимально доступная личная информация о работниках и руководстве, отношения, симпатии и антипатии, неформальные лидеры, наличие каких-либо группировок внутри коллектива и т. п.;
• связи с банками, налоговой инспекцией, силовыми структурами и криминалитетом, уровень и качество взаимоотношений;
• какие перспективные партнёры имеются и планируются;
• схема работы системы экономической безопасности;
• о конкурентах.

То есть, ту информацию, грамотное использование которой позволит в будущем свести на нет усилия конкурента.

Профессионализм агента, использование беспечности и болтливости сотрудников, поверхностное исполнение СБ своих обязанностей, успех у сотрудниц – женщин и использование их в качестве информаторов – всё это обеспечивает требуемые результаты и позволяет ему остаться вне подозрений как во время работы, так и после увольнения. А в фирме так и не смогут понять причины начавшейся внезапно полосы неудач.

1. Nike vs Reebok

Сложно даже сказать, кто впереди планеты всей в сфере производства спортивной одежды, обуви и инвентаря. Reebok и Nike наступают друг другу на пятки и пытаются засветиться немного больше, чем конкурент. В связи с этим, в 1992 году возникла пикантная ситуация. В то время Майкл Джордан являлся официальным лицом компании Nike. Во время летних Олимпийских игр Майкл входил в сборную США, а одним из спонсоров был Reebok. Компания создала спортивную форму для всей команды на которой, естественно, стоял логотип. По контракту, Джордан не имел права рекламировать какую-либо другую одежду, кроме Nike.
Reebok в нетерпении ожидал того момента, как миллионы увидят своего кумира с логотипом конкурирующей компании на плече. Но в итоге баскетболист перехитрил всех, прикрыв логотип на плече флагом США. Выглядело это очень патриотично.

2. Coca-Cola vs Pepsi

Эти две компании уже много десятилетий раздражают друг друга на мировом рынке. Между руководствами корпораций бесконечно тянется холодная война, хотя делить им особо нечего. Весь мир разделился на две половины, одна из которых предпочитает синюю баночку, а другая — красную. Однако неприязнь настолько велика, что когда бывший вице-президент ушел из компании из-за конфликта с главами, они в открытую называли его врагом. А все из-за того, что уволившийся прошел собеседование на работу в Pepsi и занял очень достойную должность. Неудивительно, что владельцы Coca-Cola сочли его предателем.

3. Adidas vs Puma

Еще два гигантских по размерам участников на международной торговой арене недолюбливают друг друга. Но эта конкуренция началась задолго до появления корпораций. В одном немецком городе Херцогенаурах жили два брата, ненавидевшие друг друга по какой-то причине. И оба они создали компании, специализирующиеся на спортивной одежде и обуви в этом городе. А так как численность населения была невелика, а компании быстро развивались, одна половина города оказалась работающей на Adidas, а другая — на Puma.
Нелюбовь братьев друг к другу достигла поистине гигантских масштабов, доходящих до абсурда. Работающим на конкурирующих производствах запрещалось общаться с работниками конкурента. Также под запретом были «смешанные» браки. А местные лавки и кафе часто были созданы только для поклонников той или иной компании.

4. CVS vs Walgreens

Эти две фармацевтические компании малоизвестны на территории Европы. Зато в Америке все наслышаны об их конкурентных отношениях. Руководство компании CVS решило, что совсем незачем искать хорошие выгодные места для своих аптек, если можно ставить свои точки рядом с крупнейшей сетью Walgreens.
Можно быть уверенным, что там, где есть аптека Walgreens, рядом найдешь и CVS, часто в том же здании. Но этого последним оказалось мало, и они начали предлагать своим покупателям запатентованную технологию повторного получения лекарства без рецепта, которую создали в Walgreens. Сейчас обе корпорации находятся в состоянии судебной тяжбы.

5. Dunkin’ Donuts vs Starbucks

Рекламная война между двумя сетями кофеен никого не оставила равнодушным. Обе сети широко распространены во всем мире и имеют своих приверженцев. Однако руководство Dunkin’ Donuts решило сделать ход конем, и шесть лет назад провело масштабную дегустацию кофе. После чего, были обнародованы результаты, в которых говорилось, что большинство участников дегустации предпочли кофе Dunkin’ Donuts Старбаксу. Были даже выпущены футболки с надписью «Friends don’t let friends drink starbacks» («Друзья не позволяют друзьям пить кофе Starbucks»).
Ответа от Starbucks не пришлось долго ждать. Однако никто не мог обвинить их в низости вызову конкуренту. Руководство Старбакс решили напомнить потребителю о том, что покупая дешевый кофе, необходимо помнить о тысячах бедных работников на кофейных плантациях в Латинской Америке. И на самом деле, рабочий на таких плантациях выживают, занимаясь изнурительным трудом за копейки, чтобы мы имели возможность купить кофе немного дешевле.

6. Philip Morris vs R.J Reynolds

Несмотря на то, что в результате хитроумных манипуляций конкурентоспособная и востребованная компания по производству табачных изделий чуть не развалилась, сложно не восхититься этим кульбитом со стороны Philip Morris. История эта произошла еще в 90-х годах прошлого века. Два конкурента достаточно мирно сосуществовали на рынке табака, как руководство Philip Morris решили остаться на этом поле самыми процветающими, элиминировав полностью R.J Reynolds.
Было принято решения резко снизить стоимость на сигареты Marlboro, параллельно объявив свои планы по увеличению бюджета на рекламу в США. Естественно конкурент решил не отставать в этом, и потратил огромные суммы денег, исчисляемые в миллионах долларах на рекламу, пытаясь успеть сделать это быстрее Philip Morris. Вторые же не спеша вложили свои миллионы в развитие компании в Европе. Из-за того, что конкуренты уже потратили бюджет на рекламу в США, у них не было шансов догнать Marlboro. И в Европу Philip Morris вошел торжествуя и в одиночестве.