Как завоевать авторитет

Как завоевать авторитет

Пять оснований власти: что поможет Вам завоевать прочный авторитет в коллективе

» Назад
13.03.2016 03:32

Что такое авторитет управляющего компанией?

Вспомните людей, под руководством которых Вам довелось работать. Вероятно, среди них встречались яркие и активные, с ними организация добивалась успехов. Однако наверняка были и другие – с которыми общение было в тягость и работа шла из рук вон плохо. Так почему же одним удается получить признание, а другим нет? Каковы пути и способы завоевания авторитета или власти? Я сознательно использую слова «авторитет» и «власть» как синонимы. Дело в том, что руководителю важно не столько пользоваться уважением подчиненных (иметь авторитет), сколько добиваться, чтобы его слушались, ему подчинялись. Иными словами, важно иметь деятельный авторитет – власть.

Власть – это всегда принуждение, и, раз уж мы говорим о коллективе, власть – это способность побудить группу людей сделать то, что они не сделали бы по собственной инициативему почину. Изначально право распоряжаться самим собой принадлежит каждому человеку, и он при каких-то обстоятельствах или на каких-то условиях готов передать это право руководителю, то есть Вам. Однако надо понимать, что он может как дать Вам такое право, так и лишить Вас его – последнее будет означать, что Ваша власть над этим человеком закончилась.

Пять источников власти

Почему человек готов передать другому право распоряжаться собой? Что служит основанием для власти одного человека над другим? Есть пять причин, назовем их источниками власти.

Источник 1. Правовая власть

Эта власть основана на Ваших должностных полномочиях и служебном положении. В любой компании есть иерархия: лица, занимающие высокое положение, обладают властью над теми, кто работает на более низких должностях. Вы, как руководитель, вполне обоснованно ожидаете, что работник будет аккуратно выполнять должностные обязанности, однако на практике все получается иначе. Ведь важно не то, как сформулированы права и обязанности в приказе (или инструкции), а что сотрудники под ними понимают. Уверен, их восприятие ощутимо отличается от Вашего. Если при завоевании авторитета Вы будете опираться лишь на правовую власть, можно столкнуться с так называемой итальянской забастовкой (люди будут исполнять обязанности формально, без вовлеченности в работу). Следовательно, важно не просто сослаться на некую инструкцию, а добиться того, чтобы работники понимали ее смысл. Именно поэтому надо привлекать сотрудников к составлению внутренних нормативных документов.

Источник 2. Поощрительная власть

Эта власть основана на вознаграждении. Между Вами и подчиненными заключается гласный (или негласный) договор о своеобразном обмене: Вы мне подчиняетесь, а я вас поощряю. Важно, что вознаграждение в глазах работника должно выглядеть ценным. Например, Вы можете расценивать назначение на новую должность как вознаграждение, а подчиненный увидит в этом обременительную обязанность и дополнительную ответственность. Чем значимее для сотрудника вознаграждение, тем выше его степень подчинения. Бывает, что руководитель определенного уровня не имеет ресурсов для поощрения (например, мастер не в силах решить вопрос о повышении зарплаты), тем не менее, пока окружающие считают, что он может «замолвить словечко» перед вышестоящим начальством, он будет обладать поощрительной властью. Бывает и так: Генеральный Директор не дает руководителю инструментов для поощрения, и тогда тот начинает искать собственные – например, в качестве поощрения дает сотруднику отгул или отпускает его с работы пораньше. Тогда этот нелегальный отгул будет носить партизанский характер и не станет мотивирующим фактором, а значит, сделает систему менее управляемой.

Источник 3. Принудительная власть

Основа такой власти – страх. Руководитель может давить на сотрудника, например угрожая снизить ему зарплату, лишить премии, уволить. Хотя наказание может обеспечить должное поведение персонала, все же подобный тип власти слабо стимулирует производительную деятельность. Главная проблема в том, что, если руководитель начинает злоупотреблять угрозами (нередкая для России ситуация), востребованные работники уходят из компании. Остаются те, кому идти некуда, – они приспосабливаются, тратя энергию не на работу, а на соответствие формальным требованиям. Надо ли говорить, что качественный уровень персонала снижается и эффективность труда падает? К сожалению, в российской управленческой практике стремление именно к этому типу власти очень распространено (см. Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна), и руководители безотчетно умножают числонегативных тенденций в коллективе. Например, сотрудник, который боится грозного начальника, может дать ему недостоверную, приукрашенную информацию. Более того, специальные исследования (да и житейские наблюдения) показывают, что наказание провоцирует агрессию или чувство неуверенности, незащищенности; его последствия – неспособность управлять ситуацией, так называемый эффект туннельного восприятия (мысли человека сосредоточены только на источнике страха, и это существенно ограничивает выбор вариантов поведения). Приведу пример. На советском заводе было строгое правило: приходить на работу в 9:00. Что делали сотрудники? Пробегали мимо проходной в назначенный час и потом полчаса сидели во внутреннем дворике, отдыхая от утреннего забега (а не работали, как надеялось руководство).

Как Вы яхту назовете… или Почему дети били клоуна

Однажды в трех классах младшей школы провели психологический эксперимент. В каждый принесли куклу – надувного клоуна. В первом классе учитель сказал: «Дети, вот вам клоун – играйте с ним». Во втором: «Дети, вот вам клоун, играйте с ним. Только не бейте». И наконец, в последнем произнес: «Вот вам клоун – играйте с ним, только не бейте. А кто будет бить – приду и накажу».

Затем преподаватель уходил. Что же происходило в классах? В первом классе дети мирно играли с клоуном. Во втором – играли и били, играли и били. А вот в третьем, как только взрослый уходил, дети подкрадывались к двери, убеждались в том, что преподавателя нет, подбегали к клоуну и принимались его яростно колотить. Вам этот пример ни о чем не говорит?

Источник 4. Компетентная (или экспертная) власть

Такую власть обеспечивает профессиональная подготовка. Даже на низкой должности работник может обладать сильной компетентной властью (например, знающий бухгалтер – в вопросах финансового учета, а юрист – в вопросах права). Часто вновь назначенные руководители используют лишь этот тип власти. Почему это опасно? Как только начальник поделится с сотрудниками всеми сведениями (уровень их знаний станет аналогичным), руководитель потеряет над ними власть. Не надо стараться быть всезнайкой. Рекомендую ограничиться кругом вопросов, которые Вы действительно знаете лучше всех. Для Генерального Директора это прежде всего понимание тенденций рынка и вопросы стратегии.

Источник 5. Личная (референтная) власть

Эта власть основана на харизме руководителя, которая определяется индивидуальными чертами человека, его личностными качествами. Такому руководителю подчиняются, потому что доверяют. Управленец, имеющий референтную власть, лично привлекателен для сотрудников. Сегодня, когда дела в экономике обстоят не лучшим образом, главное, чего подчиненные ждут от руководителя, – уверенность. Харизматичный руководитель может объяснить работникам, куда движется компания и почему выбран именно этот путь.

Как завоевать и удержать власть: железные правила для хорошего руководителя

Власть – это не цель, а средство, необходимое для хорошей работы. Авторитет –фундамент успешного руководства. Дам несколько советов, как завоевать власть и удержать ее.

Правило 1. Чем больше у Вашей власти точек опоры, тем она устойчивее. Люди любят делать то, что у них хорошо получается. Применительно к завоеванию авторитета это означает, что сотрудник, оказавшийся на руководящей должности, начинает (порой неосознанно) утверждать власть на том, что ему легче дается. В результате власть держится на одном-двух основаниях, а потому бывает неустойчива. Если же Вы станете опираться на правовые нормы, будете располагать ресурсами для вознаграждения ценных сотрудников, сможете действенно наказать провинившегося, покажете себя экспертом в той области, в которой руководите, – Ваша власть будет устойчива, а авторитет крепок. Важно всегда помнить, что приобретение и сохранение авторитета – не конечная, а исходная точка работы руководителя.

Правило 2. Если Вы хотите завоевать личную власть, старайтесь оправдать ожидания подчиненных. На своих семинарах часто предлагаю руководителям назвать харизматичного лидера. Слышу имена совсем разных людей – от Петра I и Наполеона I до Маргарет Тэтчер и Стива Джобса: человек, ставший лидером для одних, совершенно не обязательно будет таковым для других. Качества, определяющие главенствующую роль председателя правления банка, совсем не обязательно позволили бы ему стать успешным руководителем научной лаборатории. Иначе говоря, успешность лидера определяют не его личностные качества сами по себе, а то, насколько они отвечают требованиям ситуации, в которой находится компания, задачам, которые решает коллектив. Хотите стать харизматичным руководителем – думайте о том, чего желают Ваши подчиненные, показывайте, что способны оправдать их ожидания.

Правило 3. Добивайтесь, чтобы в Вашей компании постоянно что-то менялось к лучшему. Недавно на семинаре в крупном холдинге ко мне обратился только что назначенный директор одного из заводов. Он сказал, что на следующей неделе впервые приедет на предприятие в роли Генерального Директора. С чего начать работу? Мой ответ повеселил участников семинара, хотя и вызвал недоумение. Я порекомендовал покрасить проходную. Почему? Работники должны увидеть, что начались перемены и они позитивные. Сделайте так, чтобы в компании постоянно что-то менялось к лучшему, чтобы эти изменения были связаны с Вашим именем, – и Вы будете пользоваться устойчивым авторитетом у Ваших сотрудников.

Правило 4. Постоянно анализируйте основания своей власти. Многие, даже опытные руководители забывают важную вещь: власть может как возникнуть, так и исчезнуть. Поэтому Вам важно регулярно проводить своего рода аудит Вашей власти в компании. Постарайтесь понять, на каких основаниях она держится.

  • Закреплены ли Ваши полномочия в каких-то документах?
  • Знают ли сотрудники положения этих документов? Согласны ли с ними?
  • Можете ли Вы вознаградить сотрудников и чем? Ценят ли они эти поощрения?
  • Можете ли наказать их и в каких ситуациях? Считают ли сотрудники это наказание справедливым?
  • Каких знаний не хватает Вашим сотрудникам? Как их получить и передать работникам?
  • Почему Вы считаете, что сотрудники должны Вам верить?

Ответы на эти вопросы позволят понять, будет ли Ваша власть устойчива и долгосрочна. Но важно помнить, что власть в бизнесе – это не цель, а средство и что ею нужно правильно распорядиться.

Говорит Генеральный Директор

Виктория Савкина Генеральный Директор торгового дома «Компаньон», Мытищи (Московская область)

Я какое-то время работала за границей, где руководители местных компаний, в отличие от их российских коллег, с сотрудниками разных должностей (от топ-менеджеров до уборщиц и курьеров) общаются наравне. Воспользовавшись этим опытом, я практически полностью изменила взаимоотношения с сотрудниками.

Во-первых, стараюсь общаться с коллективом ежедневно: например, на утренних планерках интересуюсь, что было сделано за прошлый день, что нет и почему. Это держит персонал в тонусе, кроме того, сотрудники начинают чаще общаться друг с другом.

Во-вторых, большое внимание уделяю корпоративным мероприятиям. Следуя принципу «хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает», стала организовывать для сотрудников больше выездных мероприятий, однако стараюсь, чтобы это не выливалось в обычные «посиделки на природе», а приносило пользу компании (например, провожу командообразовательные тренинги).

В-третьих, контролирую уровень компетентности сотрудников, некоторым предлагаю пройти дополнительное обучение за счет компании. Например, у перспективного специалиста из отдела по закупкам были трудности в общении на английском языке. Я стала брать его на тематические выставки, предлагала подойти к тем или иным стендам потенциальных поставщиков и завести беседу на определенную тему по-английски, сама внимательно слушала диалог, а потом указывала ему на ошибки.

Экспертное мнение

Шесть советов новому директору, как обеспечить стабильность власти

Юрий Наврузов Бизнес-тренер консалтинговой группы «НАУ», преподаватель бизнес-школы «МИМ-Киев»; кандидат технических наук, Киев

Как только Вы получаете власть, надо ясно сформулировать свои приоритеты, чтобы смогли определиться и подчиненные. Воспользуйтесь несколькими советами.

Совет 1. Дайте всем понять, что Вы – Генеральный Директор, а не временщик. Демонстрируйте самостоятельность и автономность. У Вас нет времени на раскачку: в роль директора следует войти быстро – и прежде всего самому увидеть себя в новом качестве. По инерции новые руководители, особенно выдвигаемые снизу, продолжают чувствовать себя исполнителями и в итоге замыкают на себя все мелкие вопросы. Они тонут в деталях, за деревьями не видя леса, а подчиненные воспринимают такого человека не как руководителя, а как временщика (временно исполняющего обязанности).

Совет 2. Превратите недовольных сотрудников в союзников. Составьте список недовольных, однако не позволяйте им долго оставаться в этой роли, иначе Вы рискуете потерять профессионалов. Приведу пример, как можно привлечь их на Вашу сторону. В одном учебном заведении выбирали ректора. Большинство отдали голоса молодому профессору, перспективному ученому-физику. Однако немало сотрудников предпочли действующего проректора. Чтобы привлечь на свою сторону его союзников, новый руководитель назначил проректора своим первым заместителем и вместе с ним разработал программу реорганизации университета. Это объединило приверженцев и большую часть недовольных молодым ректором.

Совет 3. Направьте усилия на удовлетворение потребностей клиентов. В то время как подчиненные могут (и должны!) меняться в зависимости от ситуации и актуальности задач, клиенты для директора – величина приоритетная и неизменная. Отсюда вывод: гарантия сохранения власти – Ваша ориентация на потребности клиентов, а не на интересы Вашего окружения.

Совет 4. Если недовольные остались, скажите, что Вы их прощаете. Не всегда несогласных нужно увольнять. Наверняка среди них есть профессионалы, которые к тому же обладают важной информацией. Один из вариантов – заявить им: «Да, вы не со мной, я это понимаю, однако собираюсь сотрудничать и готов забыть прошлое, если это будет не в ущерб делу, которое составляет смысл и предназначение моей работы». Такое сообщение не может быть воспринято в штыки.

Совет 5. Благодарите союзников, но делайте это дозированно. Небольшие знаки благодарности приучают подчиненных к мысли о справедливости и искренности директора.

Совет 6. Держите подчиненных в строгости, но не переходите на личности. Кнут, вожжи, стимул, KPI – за этими и подобными словами стоит одно: страх, и, как известно, ожидание страха всегда сильнее его самого. Поэтому подобные инструменты очень эффективны в руках опытного руководителя. Однако, внушая страх, не перегибайте палку. Приведу пример. Жесткий руководитель окружил себя такими же менеджерами, полагая, что в борьбе выживет сильнейший. Но он ошибся. Желая нагнать страх на самого неуступчивого – коммерческого директора, он перешел на личность, наказывал его прилюдно, без всяких оснований лишил бонуса. В итоге коммерческий директор подготовил пару крупных заказов, замкнул клиентов на себя, предложил надежным помощникам войти в команду – и ушел к конкуренту. За ним потянулись и другие сотрудники.

Резюме. Помните, менеджмент – это искусство получить нужный Вам результат чужими усилиями. Хотите удержаться в руководящем кресле – сделайте все возможное (и даже больше) для удовлетворения потребностей клиентов и своего коллектива. Покушения на власть руководителя пресекайте решительно, как лев, и хитро, как лиса. Все средства хороши, ведь победителей не судят.

Говорит Генеральный Директор

Анета Шильникова Генеральный Директор компании «Еватекс», Санкт-Петербург

Расставайтесь с теми, кто подрывает Ваш авторитет. В компании всегда найдутся сотрудники, которые будут оспаривать Ваши решения. Таких людей я рекомендую увольнять сразу, какими бы успешными они ни были. Иначе они будут мешать развитию и укреплению Вашего авторитета. У меня был подобный опыт. Однажды я взяла на работу знакомую, это был очень сильный и грамотный специалист. Со временем стала замечать, что она начала противопоставлять себя мне. В частности, пыталась создать какую-то коалицию, регулярно обсуждала мои распоряжения. Я пыталась и не обращать на это внимания, и поговорить с ней по-хорошему, однако сплетни и пересуды продолжались. У меня стало портиться настроение, я поняла, что больше не хочу тратить на это силы, – и предложила ей написать заявление об уходе.

Интересуйтесь, чем живут Ваши сотрудники. Вам следует знать об этом хотя бы в общих чертах. Старайтесь запоминать их имена, какие-то детали личной жизни. Время от времени я спрашиваю директора по персоналу, как обстоят дела, что у работников новенького. Когда выхожу в цех, общаюсь с людьми. У тех, кого хорошо знаю, могу спросить, например, про внучку, у беременной сотрудницы поинтересоваться состоянием здоровья. Наверное, такой подход в большей степени характеризует женщину-руководителя. Я вообще сторонник дружелюбной, домашней обстановки в коллективе. По опыту знаю, что людям это нравится, они благодарны за такое отношение. И это важно: ведь мы проводим друг с другом на работе очень много времени.

Почему плохая репутация руководителя может погубить всю компанию

Общество с высокой степенью придирчивости изучает лидеров компаний. В поле зрения общественности попадает их бизнес, ценности, которые они разделяют, их социальные обязательства, отношение к сотрудникам и многое другое. Аудитория становится более требовательной: в поисках большей прозрачности она тщательно всё исследует. Кроме того, топ всегда несёт ответственность за любую неудачу компании.

В 2012 году банк Олега Тинькова начал выбивать долги через «Одноклассники». Сотрудники нашли аккаунт одного из должников в соцсети и разослали сообщение о просрочке всем его друзьям. Позже в дело вмешался сам Олег Тиньков, устроив переписку в Твиттере с изданием ToWave, которое встало на защиту клиента.

Достаточно быстро появились оскорбления: «@towave_ru заплати сначала, потом беседовать будешь, …». Налицо— грубое нарушение этикета и законодательства России. Несмотря на всю эпатажность фигуры Тинькова, подобное поведение — далеко не лучший пример по управлению репутацией бренда.

Репутация — вопрос первой важности

Такие инструменты, как соцсети — с быстрой цифровой дистрибуцией контента — моментально могут разнести по свету плохой новый факт, в результате чего репутация лидера компании также быстро превращается в негативную. Это не просто проблема коммуникации. Это реальная проблема бизнеса, которая имеет большие последствия. И сегодня она должна находиться в верхней части повестки дня каждого лица, принимающего решения.

По данным Reputation Institute, 45% репутации компании — это репутация топа. Кроме того, исследования говорят, что 44% своей рыночной стоимости компания обязана также репутации лидера.

Четыре года назад сеть консалтинговых компаний Deloitte выпустила обзор, который показал, что репутация — это угроза №1 и озабоченность №1 для большинства лидеров бизнеса. Но эти угрозы пока не стали номером один в России. Репутационный менеджмент заметен только у единиц российских компаний. В лучшем случае в компаниях есть своя PR-служба, часть компетенций которой — создавать позитивный образ компании, и компания использует такой инструмент, как ORM (online reputation management).

Репутация топа важна для потребителей и СМИ

А ведь именно собственникам и топ-менеджменту компании должна быть понятна ценность репутации, так как без их поддержки никакие реальные действия в этом направлении невозможны. И в первую очередь именно эти люди должны заботиться о своей репутации, ведь она влияет непосредственно на репутацию всей компании, на эффективность всего бизнеса. Общественность всегда будет обсуждать лидеров, будет призывать их к ответственности, ведь для неё очень важно получить ответы на «больные» вопросы, даже если лидер компании не хочет выходить в публичное поле.

Во многих отраслях репутация топов является одним из лучших драйверов репутации компании. Качество продукции и услуг обычно на первом месте, а затем — финансовые показатели. Но репутация CEO часто также важна, как маркетинг и коммуникация, инновации и сообщения в СМИ.

По данным того же Reputation Institute, в сфере здравоохранения и фармацевтики репутация генерального директора даёт 44% репутации компании*. В области финансов и техники репутация топа превосходит маркетинговые и коммуникационные усилия.

66% потребителей говорят, что их восприятие руководителей влияет на их мнение о репутации компании и принятие решения о покупке**. То же самое верно для инвесторов. Прежде чем акционеры предпочтут инвестировать, они также будут учитывать репутацию отдельного топа.

Кроме того, репутация лидера задаёт тон отношениям со СМИ для всей компании. Исследования говорят о том, что существует связь между тоном и видимостью освещения в средствах массовой информации генерального директора и общим освещением в средствах массовой информации организации.

Сильная репутация руководителя делает компанию устойчивой***

· 87% считают, что сильная репутация генерального директора привлекает инвесторов;

· 83% считают, что она порождает позитивное внимание СМИ;

· 83% считают, что сильная репутация обеспечивает защиту от кризисов;

· 77% считают, что она привлекает новых сотрудников;

· 70% считают, что наличие у топа сильной репутации сохраняет нынешних сотрудников.

Weber Shandwick в своём исследовании показал, что 58% сотрудников находятся под влиянием репутации CEO при принятии решений о карьере, а 68% — под влиянием репутации своего CEO при принятии решения о том, оставаться ли у своего работодателя****. Компания, лидер которой имеет высокую репутацию, привлекает лучшие кадры на рынке. А это, в свою очередь, даёт высокую динамику развития бизнеса.

Как формировать положительную репутацию лидера компании?

1. Как можно чаще общайтесь со СМИ.

2. Присутствуйте в соцсетях.

3. Говорите с целевыми группами на одном языке: как лицо компании, генеральный директор должен уметь уверенно и с уважением говорить и с прессой, и с потенциальными потребителями.

4. Показывайте клиентам, что именно они — в центре вашего внимания.

5. Публично признавайте слабые места в работе, продукте вашей компании, выражайте озабоченность и желание их исправить.

6. Быстро реагируйте на ситуации. Не молчите.

7. Делитесь своими мыслями, объясняйте свою точку зрения. Будьте честными.

8. Хвалите конкретных людей и то, что происходит в компании. Часто хорошая репутация начинается внутри компании: сотрудники являются лучшими сторонниками бренда. Благодаря им репутация генерального директора будет распространяться на внешние секторы.

Ценность сильной репутации топов сегодня выше, чем когда-либо. Очень важно, чтобы и компания фокусировалась на корпоративной репутации, и топы — на личной. Только в этих условиях можно построить сильный бизнес.

Пользуется авторитетом среди коллег

ПРЕСС-ЦЕНТРЫ

  • Главный федеральный инспектор в Тюменской области
  • Избирательная комиссия Тюменской области
  • Многофункциональный центр Тюменской области
  • Молодежный городской пресс-центр «Стрижи»
  • Нижне-Обское бассейновое водное управление Федерального агентства водных ресурсов РФ
  • Отдел информации и общественных связей УМВД по Тюменской области
  • Отдел по связям с общественностью ГАУК ТО «Музейный комплекс имени И.Я. Словцова»
  • Отделение Пенсионного фонда России по Тюменской области
  • Пресс-служба губернатора Тюменской области
  • Пресс-служба МЧС России по Тюменской области
  • Пресс-служба ОАО «Энергосервисная компания Тюменьэнерго»
  • Пресс-служба Регионального управления ФСБ России по Тюменской области
  • Пресс-служба Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Тюменской области
  • Пресс-служба Тюменской таможни
  • Пресс-служба УМВД России по Тюменской области
  • Пресс-служба Управления Росприроднадзора по Тюменской области
  • Пресс-служба Управления Россельхознадзора по Тюменской области, ЯНАО и ХМАО
  • Пресс-центр Управления Росреестра по Тюменской области
  • Следственное управление Следственного комитета при прокуратуре РФ по Тюменской области
  • Территориальное Управление Федеральной службы финансово-бюджетного надзора в Тюменской области
  • Тюменское региональное отделение Фонда социального страхования Российской Федерации
  • Управление Минюста РФ по Тюменской области
  • Управление Росздравнадзора по Тюменской области
  • Управление Роскомнадзора по Тюменской области, ХМАО и ЯНАО
  • Управление Роспотребнадзора по Тюменской области
  • Управление Федерального казначейства по Тюменской области
  • Управление Федеральной антимонопольной службы по Тюменской области
  • Управление федеральной службы исполнения наказаний (УФСИН России ) по Тюменской области
  • Управление Федеральной службы РФ по контролю за оборотом наркотиков по Тюменской области
  • Управление Федеральной службы судебных приставов по Тюменской области
  • УФМС России по Тюменской области
  • УФНС России по Тюменской области

Бизнес

Авторитет менеджера — это его репутация в возглавляемом им коллективе, а также среди коллег и у руководства. Проблема завоевания авторитета особенно остро стоит перед молодыми специалистами, руководящими зрелыми людьми. Одно из самых главных условий авторитетного управления — это освоение навыков ассертивности, проактивности, актуализации и майевтики, а также поддержания этих ценных качеств в ваших сотрудниках.

Формула авторитета А. Морито и Ли Якокки: «Авторитет — это знание дела и обстановки, подкрепленные интуицией + риск, помноженный на опыт».

Прочная репутация придает солидность и дополнительную силу человеку (или фирме) при относительно малых затратах. Говорят, что слава бежит впереди человека, и делает свою работу еще до выхода его на сцену. Например, целые города спешно эвакуировались перед приближением (уже побитой и отступающей) армии Эрвина Роммеля.

Составляющие авторитета руководителя:

Профессионализм и компетентность — основа делового авторитета.

Справедливость и высокие нравственные качества личности руководителя — основа его морального авторитета.

Власть — база формального авторитета («авторитета» должности, заданного властными полномочиями, местом в управленческой иерархии).

Как показали исследования Г. Кунца и С. О’Доннела, несмотря на то, что мы выше всего ценим деловой и моральный авторитет (по сравнению с должностным, формальным), но все же большинство (65%) не станет выполнять поручения человека, которому не обязаны подчиняться по внутрифирменной субординации. Другими словами, каким бы замечательным человеком и специалистом ни был руководитель, подчиняться его указаниям будут чаще тогда, когда «обязаны» по должностной иерархии.

Чтобы улучшить репутацию руководителя, можно использовать следующие приемы:

Самое лучшее — объединиться с кем-то, чья репутация абсолютно безупречна.

Не мстите — это окончательно погубит вас. Есть более тонкие приемы: сатира и насмешки — это ослабит соперника, а вас представит обаятельным и остроумным. Ведь могучий лев поиграет с мышкой, перебежавшей ему дорогу, — иное просто роняло бы его престиж, да еще и играло бы на мышку.

Научитесь не выходить из себя и не оправдываться в ответ на провокационные высказывания недругов. Оправдывающийся сам себя и обвиняет, а вы должны быть выше любых подозрений, даже высказать которые в ваш адрес должно быть неприлично (и не только в вашем присутствии).

Неплохой имидж — репутация независимого и оригинального человека.

Обычно люди не особенно уважают того, чью реакцию могут предсказать, или даже спровоцировать (именно поэтому нельзя выходить из себя, признавая тем самым свою неспособность справиться с эмоциями, неправоту, уязвимость). Вспомните изречение: «Юпитер, ты сердишься, значит — ты не прав». Нас особенно занимают (интересуют) непредсказуемые люди; ведь если мы не можем понять человека, — это вызов нашему уму.

Вера Каппони и Томаш Новак исследуют условия приобретения авторитета руководителем, и обнаруживают, что авторитет появляется, когда управляющий оказывается способным поправить работу подчиненного, обладает более высокой деловой квалификацией.

Проблема завоевания авторитета особенно остро стоит перед молодыми специалистами, руководящими зрелыми людьми. Им приходится постоянно доказывать свой профессионализм. В такой ситуации могут помочь следующие правила, с помощью которых вы сможете добиться то, чтобы ваши распоряжения выполнялись:

Любое ваше распоряжение должно быть объективно необходимым.

Не следует отдавать его, если нет уверенности, что оно выполнимо.

Перед тем, как поручить что-то серьезное, обязательно посоветуйтесь с исполнителем.

Убедитесь, что суть поручения и свои задачи подчиненный понял.

Учитывайте индивидуальные особенности подчиненных.

Обеспечьте условия, необходимые для выполнения поручения.

Поручение должно развивать самостоятельность и инициативу.

Поручения лучше воспринимаются в форме просьбы, предложения, совета (спокойным, доброжелательным тоном), но не приказа.

Найдите время для обучения, если это необходимо.

Заинтересуйте значимостью порученного дела.

Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления (отчет, доклад, деталь, товарный образец).

Не допускайте несанкционированных вами заданий.

Наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность не уменьшается.

Одно из самых главных условий авторитетного управления — это освоение навыков ассертивности, проактивности, актуализации и майевтики, а также поддержания этих ценных качеств в ваших сотрудниках.

Ассертивность — это умение управлять людьми без манипулирования ими. Для этого необходимо заинтересовать людей, используя внутренние мотивационные механизмы, а не стимулирование (внешнее принуждение, пусть даже завуалированное).

Проактивность — это умение замечать любые интересные возможности и использовать их для достижения успеха. Успех должен зависеть не только от стечения благоприятных обстоятельств, но и от нашей способности предвидеть косвенные влияния, побочные и отдаленные последствия стратегических решений, и преодолевать их своевременно. Проактивность заключается в способности действовать согласно собственному сознательному выбору (принципам, правилам), а не быть объектом воздействий или манипуляций других людей, условностей и условий существования. Сознательный выбор реакции — последняя степень человеческой свободы (согласно Виктору Франклу). Франкл считал, что между раздражителем и реакцией человек имеет свободу выбора: в любых, даже нечеловеческих условиях, человек сам решает, какое влияние на него окажет то, что его окружает.

Обратите внимание на глаголы (самую активную часть нашей речи), какими мы чаще всего оперируем. Если преобладают: «вынудили, заставили, приказали, упросили; невозможно было отказаться; не хочется, а надо; ничего не поделаешь, придется; я не могу; от меня не зависит; это меня раздражает», — то о проактивности нет и речи. Таким человеком манипулируют все окружающие. Если же преобладают: «хочу, могу, умею, научусь, сделаю, выбираю, предпочитаю, планирую, думаю,решаю, уверяю, отвечу; не позволю обстоятельствам управлять моими реакциями; посмотрим, какие есть еще возможности…» — тогда проактивностью вам удалось овладеть в полной мере. Овладение проактивностью позволяет добиться, чтобы жизнь шла по вашему плану, а не по умолчанию, как это часто бывает у реактивных людей (то есть не овладевших навыком проактивности), которые позволяют себе быть продуктом окружающих условий, разрешают другим провоцировать себя на непродуманные реакции и решать, что им делать и как жить.

Некоторые люди не планируют своих дел специально, боясь, что не сбудутся. Однако наши планы обладают свойством самомотивации, а желательные нам представления часто становятся самосбывающимися пророчествами, если мотивируют деятельность нашего могущественного подсознания. Именно способность подчинить импульсивную реакцию своим ценностям и принципам составляет сущность проактивной личности.

Майевтика — это метод Сократа, который состоит в умении задавать наводящие вопросы, отвечая на которые, человек может сам догадаться, как решить проблемы и задачи, стоящие перед ним.

Сократ считал, что любой тринадцатилетний подросток может доказать теорему Евклида, если ему задавать правильные наводящие вопросы.

Этим методом активно пользуется Билл Фромм в своей кадровой стратегии. Он приводит пример из своей практики, когда молодые сотрудники приходили к нему за советом по поводу проблем, решение которых входило в сферу их компетенции. Прежде чем дать совет, Фромм всегда старался помочь им догадаться самим, как поступить. Когда они привыкали думать самостоятельно, и постепенно уверялись в своих способностях, то переставали приходить за помощью. Это способствовало их профессиональному росту и зрелости. Зрелость — это состояние, когда работник берет на себя ответственность за все, что с ним происходит, а не пытается обвинить других в своих проблемах.

***

Джим Ренье уверяет: «Прежде, чем человек сможет великолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен». Значит, одна из задач руководителя — дать ему это почувствовать. Еще руководителю следует помнить, что даже недостаточно хорошо работающий человек имеет право:

На неумышленную ошибку.

Быть отчитанным наедине.

В самом начале разговора изложить смягчающие обстоятельства.

На конкретные обвинения по поводу определенного случая плохой работы (а не критику вообще).

Не быть особо выделенным среди группы нарушителей.

Не быть наказанным дважды за одну ошибку.

Для установления многих отношений необходимо дать понять окружающим, что вы именно тот человек, который нужен для той социальной или профессиональной роли, на какую вы претендуете. Совершенно не заботясь о своем имидже и репутации, вы позволяете другим решать за вас, как вас воспринимать. Так будьте же рулевым в своей судьбе при формировании достойного имиджа и завоевании безупречной репутации!

Валентин Николаевич Koдин, доцент кафедры практической психологии Вологодского государственного педагогического университета, источник: elitarium.ru

Источник: Бизнес-тренинги и семинары Москвы

Характеристика с места работы

Скачать характеристику с места работы

Несмотря на то что многие считают характеристику с места работы пережитком прошлого, этот документ до сих пор востребован. Характеристика с места работы представляет собой оценку работодателем профессиональных и личностных качеств в отношении действующего или уволившегося сотрудника. Неоднозначное отношение к этому документу объясняется тем, что к его содержанию большинство работодателей подходит достаточно формально и такие характеристики, как правило, не имеют никакой реальной индивидуальной принадлежности. Соответственно, содержание такой характеристики может вызывать сомнение.

Какой-то конкретной формы характеристики с места работы нет, но имеются общепринятые правила ее составления. Так, характеристика обычно содержит следующие сведения:

  • Данные о лице, которому выдается характеристика, которые включают в себя ФИО лица, сведения о дате рождения, семейном положении, воинской службе, образовании, а также наличии различных регалий.
  • Сведения о работе. Данный раздел содержит информацию о стаже работы, о начале работы и ее окончании (в случае если работник уже не работает в данной организации), о кадровых передвижениях в рамках компании, которая выдает характеристику. Необходимо отметить трудовые достижения и профессиональные навыки лица. Если работник в процессе работы направлялся на обучение, повышение квалификации и т. д., то об этом также стоит указать в характеристике. При наличии у работника различных заслуг (благодарность, поощрение и т. п.) или дисциплинарного взыскания, данные сведения стоит указать.
  • Личностные характеристики. Данная информация, наверное, является самой значимой частью всей характеристики. Она может содержать различные сведения, касающиеся личных качеств лица. Если работник является руководителем подразделения, то стоит отметить его организаторские качества, наличие или отсутствие ответственности за подчиненных, степень готовности к принятию сложных решений, требовательность к себе и подчиненным, другие качества. Если же работник является исполнителем, то можно указать степень его готовности выполнять поручения руководителя, инициативность, стремление к отличным результатам и т. д. Также в данном разделе можно указать на взаимоотношения лица с трудовым коллективом: пользуется ли он авторитетом и уважением, или отношения в коллективе не складываются в связи со сложным характером или иными особенностями сотрудника.

В зависимости от внутренних правил, действующих в организации, характеристика может оформляться как на бланке, в котором указаны реквизиты организации, так и без бланка, но реквизиты в этом случае также должны быть указаны. Если характеристика с места работы предоставляется по официальному требованию какого-то учреждения, то следует указать, куда данная характеристика предоставляется. Для придания характеристике юридической силы ее подписывает лицо, ответственное за выдачу такого документа. Это может быть как сотрудник кадрового отдела, так и непосредственно руководитель организации. Помимо этого обязательно нужно проставить дату выдачи документа.

Примеры характеристики с места работы

Вот несколько примеров готовых образцов характеристики с места работы.

1. (на бланке организации)

«______» _______________ 20___

Характеристика

Выдана ______________________________________________

(Фамилия, имя, отчество, дата рождения, должность)

ФИО работа(-ет/-л) в ____________________________________________ начиная с «______» _______________ 20___. За время работы неоднократно направлялся на курсы повышения квалификации, которые успешно закончил, по программам: ___________________________.

ФИО обладает обширным объемом знаний по имеющейся специальности и всегда находится в курсе последних событий в своей области. Обладает отличными навыками деловых переговоров.

ФИО зарекомендовал себя как ответственный сотрудник, нацеленный на отличный результат, всегда готов к быстрому принятию новационных решений и несению ответственности за их принятие и за действия подчиненных. Готов к работе в любых условиях, в т. ч. в нерабочее время.

Отличается пунктуальностью, деликатностью в общении с подчиненными и коллегами, за что имеет уважение в коллективе. Требователен к самому себе.

___________________ ___________________

«______» _______________ 20___

Характеристика

Настоящая характеристика выдана ФИО, дата рождения: ___________________________, работающему в ______________________________________________.

(наименование организации и ее реквизиты)

c «______» _______________ 20___ по настоящее время в должности _________________.

Имеет высшее образование по специальности _____________________________________.

Семейное положение: ______________________________________________.

(указать наличие супруг(-а/-и) и детей)

Данный работник является достойным профессионалом. Дисциплинарным взысканиям никогда не подвергался.

С коллегами находится в дружеских отношениях. Доброжелателен и сдержан, в любой ситуации готов к мирному решению конфликта. Вредные привычки отсутствуют. Имеет правильные жизненные приоритеты и ориентиры. С удовольствием участвует в общественной жизни коллектива.

Данная характеристика выдана для предоставления в ___________________.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *