Каким должен быть руководитель

Каким должен быть руководитель

Не так давно я обсуждал на со своим коллегой тему создания интегральной команды на страницах форума и мы плавно подошли к теме руководства командой или компанией. Так же зашла речь о руководителе временного проекта. Процитирую свой текст: «Главное, чтобы у этих людей имелся один главный лидер. Он должен быть неординарной личностью. Ему должны быть присущи такие характеристики:

1. Мягкий, но целеустремленный характер (золотая середина между деспотом и слабовольным).

2. Он должен обладать большим опытом в области созданного проекта.

3. У него должно быть развито чувство долга — выше среднего (Оно поможет сглаживать острые моменты и нивелировать выпады остальных участников.)

4. Человек должен быть фундаменталом по своему складу ума (строитель долговечных основательных систем. Сооружений)

5. У него должны отсутствовать проблемы с переменой окружения и быстрой сменой мыслей и идей.

6. Будет не плохо, если у него будет присутствовать проблема собственного мнения, но в умеренной степени. В сочетании с сильным чувством долга это позволит ему добиваться результата от других участников проекта

7. Он должен обладать сильной логикой и хорошей памятью (оба показателя выше среднего)

8. У данного человека должна быть непоколебимая вера в проект

Глядя на такого человека остальные будут четко понимать зачем они здесь и что получат в конце. Смотря на твердую позицию данного профессионала и уровень его подготовки они будут в меньшей степени претендовать на лидерство.»

Это практически идеальный образ руководителя, полученный мною за 6 лет изучения данной тематики. В своей практике я редко встречал таких людей. Зачастую, происходят выпадения либо переизбыток некоторых качеств в психологической характеристике. Реалии нашей страны таковы, что у руля в основном стоят люди с жестким характером (подчас даже переизбытком амбиций) и при всем этом, хорошо если у них имеется чувство долга в минимальной степени, а это далеко не всегдатак. Все чаще встречаю людей на руководящих постах с отсутствием чувства долга.

Отдельная тема для разговора о чувстве долга. В своем лексиконе я определяю это понятие как чувство ответственности и переживания, возникающие в случае не выполнения обещаний.Сюда можно много чего включить в том числе и самомотивированность, обязанность и т.д.Разныелюди по разному относятся к выполнению обещаний и рабочих обязанностей. Некоторые болезненно реагируют, когда им приходится нарушать слово, а некоторым в принципе все равно т.к. они не привыкли его держать.

Если у человека это чувство развито выше среднего, то человек способен проникаться делом и воспринимать его как свое творение. Переживать за него и растить как своего ребенка.

Вас не удивляет тот факт, что существует не мало предприятий на которых задерживают заработную плату или необоснованно ее занижают? Думаю, что при разборе ситуации в большинстве случаев причиной будет именно такой нерадивый руководитель, заботящийся прежде всего о своем личном благосостоянии. А ведь многие просто не в состоянии понять, что люди работающие на него — это главный его капитал. После возникновения подобной практики из организаций уходят ведущие сотрудники — так называемый костяк предприятия. И собой они, как правило, прихватывают клиентскую базу. Так начинают покидать фирму ключевые клиенты. Думаю, что не надо иметь семи пядей во лбу, чтобы спрогнозировать дальнейшее развитие событий.

На текущий момент новый тренд — Все на борьбу с коррупцией! И мы все активнее боремся с коррупцией как во власти, так и в организационных структурах. А причины все те же. Ну нету человека чувство долга. Наплевать ему на всех. Всю деятельность таких лиц можно охарактеризовать простым и давно известным выражением: «Куй железо пока горячо» или перефразировав «Воруй пока у руля».

Вот в полиции проводят аттестацию сотрудников, а почему бы ее не проводить и при назначениина значимые должности? Отсекая подобных людей от любого вида власти, мы сможем улучшить моральный облик нашего общества.

Ксения Чистякова сделала дополнение к моему описанию:

«… Я бы дополнила с позволения автора данный образ следующими качествами:

— обширные знания в различных сферах деятельности.

— умение видеть и приветствовать заслуги других.

— уверенность не только в своих словах, но и в своих действиях.

— понимание не только конечной цели, но и постановка промежуточных целей.»

Данные показатели личности в целом вытекают как раз из моих характеристик, но если мои характеристики — это база, то выше приведенные — это наслоение в виде опыта и знаний.Весь секрет заключается в том, что каждому человеку с рождением дается определенный набор качеств. В процессе роста и взросления у него какие-то совершенствуются, а какие-тоатрофируются. К примеру, если человек в силу обстоятельств, создал ситуацию, при которой у него в значительной степени атрофировано чувство долга, то никакие знания не помогут понять и тем более применять подобные принципы:

«- умение видеть и приветствовать заслуги других.

— надо просто быть честным руководителем по отношению к своим сотрудникам.

— … если это бизнес, то обычно лидер держит слово…

— … и быть справедливым по отношению к подчиненным.»

Перечислять Ваши тезисы можно очень долго. В один прекрасный момент в человеке может произойти деструктивная трансформация, которая повлечет за собой соответствующие последствия. И все вышеперечисленные фразы для него станут пустым звуком.

Приведу один пример из своей практики. Я в течение нескольких лет наблюдал трансформации одного руководителя. От рождения, ему было дано высокое по показателям чувство долга. По идее, нужно было просто его постоянно держать в тонусе, но так не получилось. Столкнувшись с реалиямироссийского рынка, он претерпел в себе большие изменения. Для того, что бы продвигать свой товар он был вынужден (по его версии) давать взятки. Так же, для поднятия рентабельности, он стал прибегать ко всяким ухищрениям. Первое время, он переживал, не мог себя спокойно чувствовать, но постепенно он переборол в себе внутренние позывы к справедливости. Я не буду слишком сильно вдаваться в детали и скажу лишь, чем это все закончилось. На его предприятии задержка зарплаты и просрочки платежей стали нормой жизни. На все вопросы относительно причин подобного поведения он заявлял, что раз со мной так поступают, и я в праве так же делать. Так, порочная практика стала нормой жизни.

Возьмем другой пример. Один руководитель от рождения имел довольно сильный властный потенциал. По мнению участников обсуждения предыдущей темы — это даже хорошо. Т.к. руководитель отстаивает свое мнение в коллективе, добивается результатов и т.д. Этот человекне заметил, что в процессе работы он значительно усилил свой властный потенциал и спустя время просто перестал слышать своих подчиненных. Самомнение его стало увеличиваться многократно, подпитываясь не запланировано возникшей прибылью. Ему казалось, что он все знает, все его решения были взвешены и единственно правильны. За последующий год работы он совершил целый ряд ошибок, которые привели к значительным убыткам в предприятии, но не смотря на это, он так ине осознал, что всему виной был пресловутый властный потенциал, который не был вовремя остановлен. Он и по сей день винит как коллектив, так и «обстоятельства» в произошедших событиях. На данном примере можно увидеть, что никакие знания не помогли вовремя обуздать в себе властолюбивость и сделать все возможное, чтобы предотвратить убыток. А ведь в предыдущий период дела шли по-другому! Но неожиданный успех вскружил голову и нанес удар в спину.

На самом деле, примеров можно привести очень много.

В данном тексте я хотел обратить Ваше внимание на то, что нам важны внешние качества руководителя. Но мало кто задумывается о внутренних — скрытых от посторонних глаз, на которых базируется личность.

Применяя разные методики, я получаю психологическую карту каждого человека и примерный прогноз его поведения в разных ситуациях. Так же можно минимизировать риски возникновения ситуаций подобных тем, что описаны выше.

По моему мнению, для руководителей (или лиц, которые в последствии могут ими стать) — такой анализ должен быть обязательной нормой.

Безусловно, опыт и знания дают серьезную поддержку в решении рабочих вопросов, но что жеделать с внутренним состоянием? Я думаю, что не открою Америки, если отмечу нашу необъективность по отношению к оценке своих действий и внутренних состояний.

Кочурин С.А.

7 фраз руководителя, которые убивают желание работать

Всего несколько фраз руководителя могут «отбить» у сотрудников желание не только делать что-то больше и лучше, но и работать вообще. Елена Округ, HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы», поделилась своими наблюдениями, что и почему не стоит говорить сотрудникам, и какие фразы могут настроить их негативно.

— Среди демотивирующих элементов, которые можно часто встретить в белорусских компаниях, я бы выделила штрафы (зачастую не правомерные), некомфортные условия работы (начиная от напряженной атмосферы до неудобного рабочего места), дедлайн в задачах (из-за их постоянного растущего количества) и т.д.

Округ Елена
HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы»

К этим факторам часто добавляется и действия руководителя, слова которого периодически заставляют подчиненного почувствовать дискомфорт. К примеру, что он — не на своем месте или делает что-то не так. Все это повышает вероятность увольнения сотрудника.

Руководитель говорит «всякую ерунду» (по мнению сотрудников) по разным причинам. Но чаще всего в основе то, что он реально не знает основ психологии и не умеет (а порой не хочет) общаться с людьми.

Чтобы не потерять сотрудников и не вызвать негатив в свой адрес, руководителю стоит избегать некоторых фраз, которые действительно их демотивируют.

7 фраз, которые не стоит говорить сотрудникам

1. Цель нашей компании — делать деньги.

Реакция большинства сотрудников, когда они это слышат — на нас зарабатывают (что читается как «нас эксплуатируют»). Люди хотят не просто зарабатывать деньги — им важно создавать что‑то значимое.

Нужно помнить, что за измеримыми показателями не виден процесс работы. Донесите до сотрудников, что цель бизнеса в том, чтобы приносить пользу потребителям, а задачи ставьте так, чтобы они думали в первую очередь о качестве результата, а не о его наличии.

2. Я здесь руководитель, делай, как я сказал.

Подобные высказывания («Какая разница, что ты думаешь об этом», «Нам не нужны твои идеи» и т.д.) унизительны для сотрудников и не повышают авторитет руководителя. Более того, такие фразы убивают инициативу сотрудников. Сам принцип власти — демонстрация силы и непроизвольное давление (не стоит путать со здоровой и зачастую необходимой субординацией).

Любое давление (избыточный контроль, критика на этапах выполнения задач и т.д.) сотрудники воспринимают как личную угрозу. Особенно если это сопровождается директивными указаниями без объяснений причин таких решений, перекладыванием ответственности за результат.

Стоит давать свободу действий персоналу, конечно, в пределах установленных границ — ответственность предполагает свободу в выборе решений и уверенность сотрудников в том, что они делают. А все принятые решения руководителю желательно обосновать и донести это до сотрудников.

3. Помни, что я постоянно наблюдаю за тобой.

Такие фразы угнетают, создают атмосферу тотального контроля, не повышают результативность труда и подрывают трудовую дисциплину. Срабатывает принцип «когда руководитель не смотрит, то можно конкретно расслабиться».

Руководитель должен придерживаться политики прозрачности и открытости работы в коллективе — все успехи и провалы должны быть у всех на виду.

4. Ты ничего не можешь — извини, ничего личного, это только работа.

Проводя целый день на работе, сотрудники делают ее частью своей жизни, поэтому негативные слова и действия руководителя все же воспринимаются как личный посыл.

Необходимо чаще хвалить работников, а замечания и «разбор полетов» корректно проводить наедине. Под давлением люди могут работать на достижение показателей. Но дискомфорт, который они при этом испытывают, полностью нейтрализует удовлетворение. Поэтому для руководителя должно быть важно, почему и как сотрудники достигают результатов.

Фразы «Ты ни на что не способен», «Ты действовал глупо», «Повторяю для особо одаренных» работают наоборот: вызывают у подчиненных только обиду, но не желание меняться к лучшему.

Всегда нужно помнить о том, что ошибки подчиненных — это ошибки руководителя (неправильный выбор сотрудника для задачи). При постановке целей руководитель должен понимать, кто, насколько, в какие сроки и как с ними справится.

5. Ну сделай уже хоть что-нибудь.

Во-первых, если руководитель сам не знает что ему нужно, то как это могут знать его подчиненные? Сотрудники, конечно, сделают что-нибудь. Только кто должен отвечать за такой результат?

Конкретный результат приносят только конкретные задачи. Неопределенность в формулировках растит в сотрудниках ощущение бесполезности (причем, как их, так и руководителя). В идеале при получении задачи сотрудники должны получить мотивационный посыл, к примеру: «Я уверен, что ты сделаешь это быстро и хорошо».

6. Скажи спасибо, что я тебя не уволил.

Манипуляция сотрудниками, особенно такая очевидная — это очень плохо. Нужно или увольнять, или не говорить об этом. Как показывает практика, такие фразы побуждают сотрудника задуматься о другой работе, т.к. вызывают угнетенное чувство обязанности руководителю — «Спасибо, что меня не уволили». Ко всему прочему у него появляется страх совершить ошибку, ведь его могут уволить. Что касается отношения к руководителю, то он становится для сотрудников в некоторой степени самодуром — «Кто знает, что ему взбредет в голову и когда он меня уволит».

7. Меня не интересуют твои объяснения, какой от них толк.

Такие фразы — очень большая ошибка со стороны руководителя. Безусловно, вникать в проблемы каждого не нужно, но открещиваться от сотрудников и их проблем не стоит. Руководитель должен давать подчиненным возможность объясняться, а вот уже как интерпретировать эти объяснения — тут нужно подходить к каждому индивидуально, с учетом имеющейся практики работы с этим сотрудником.

Помогать подчиненным, учить их не только говорить о проблемах, но и искать возможные варианты решения (а не только спрашивать с них) — это тоже, разумеется, часть работы руководителя.

Какие выводы можно сделать

Одни руководители придерживаются политики — не нравится, увольняйся, и зачастую в такой компании наблюдается повышенная текучка. Другие — предпочитают поддерживать в сотрудниках интерес к тому, что они делают и внутреннее желание работать.

Подход к привычным «кнуту и прянику» (как вознаграждению и наказанию) в мотивации сотрудников сегодня пересматривается. Давление со стороны руководителя мешает персоналу добиваться лучших результатов, а деньги нередко дают лишь краткосрочный эффект.

Психологи объясняют это тем, что подобные методы относятся к мотивации, навязанной извне. А все, что навязано извне, сотрудник подсознательно не воспринимает органично. Современные методики «играют» на врожденных потребностях людей, это т.н. глубинная мотивация, которая стимулирует к личностному и профессиональному росту. Сотрудникам нужно чувствовать, что они причастны к общему делу (их роль важна), могут самостоятельно принимать решения и понимают, что справляются с поставленными перед ними задачами и возникающими проблемами.

Что нужно учитывать руководителю:

  • Демотивация длительное время бессимптомна, очень вирусна и быстро распространяется в коллективе
  • Чем интеллектуальнее труд сотрудников, тем выше риск их демотивации
  • Конкретную оценку работе сотрудников лучше не давать (плохо отработали, сделали ужасную презентацию и т.п.)
  • Подробный «разбор полетов» следует проводить наедине и корректно, при этом любой такой разбор превращать в работу над ошибками
  • Оперативная обратная связь (как похвала, так и порицание) и регулярное общение руководителя и сотрудников в неформальной обстановке — обязательны
  • Вопросы начинать со слова «почему», это стимулирует сотрудника самому глубже понимать, что и как он делает, и помогает ему найти самостоятельное осознанное решение. Таким образом руководитель косвенно подводит сотрудника к тому, что тот сам оценивает свою работу
  • Необходимо показывать свое отношение к работе сотрудников как к полезному интересному делу, поощрять их интерес к новому, а также энтузиазм
  • Стоит признавать важными также промежуточные, а не только итоговые показатели
  • Выделять время для обязательных мотивационных бесед с сотрудниками
  • Уделять внимание эмоциям сотрудников и не воспринимать их как роботов, не способных уставать
  • Составить для себя список фраз, которые они не должны от вас слышать. И, естественно, не говорить им эти фразы

Каким должен быть начальник – портрет идеального руководителя

Даже профессиональные кадровики с большим опытом работы или успешные на рынке работодатели зачастую не могут дать четкого ответа на вопрос, каким должен быть начальник. Еще хуже, когда в качестве ответа звучат банальные и фактически ничего не значащие формулировки: ответственным, опытным, пунктуальным. Конечно, есть возможность найти действительно хорошего руководителя и без применения современных методик анализа и отбора кандидатов, активного хэдхантинга, но куда лучше будет изначально не рисковать деятельностью структурного подразделения и всего субъекта хозяйствования, а сразу подобрать подходящего сотрудника на важную должность.

С точки зрения теории управления персоналом, основная задача руководителя – это эффективное управление имеющимися в его распоряжении ресурсами, а также постоянный поиск новых решений и путей для развития. Таким образом, портрет идеального руководителя может быть достаточно простым – его подчиненные должны работать с максимально возможной отдачей, а результативность деятельности вверенного ему отдела должна демонстрировать постоянную динамику роста и развития. Однако на практике к руководителям предъявляется куда больше требований, а оценка их деятельности обязательно должна проводиться и с учетом множества косвенных факторов.

Тем не менее, несмотря на то, что каждое конкретное рабочее место и каждое отдельное предприятие имеет свои нюансы и особенности, есть основные требования к руководителю, которые будут актуальными практически в любых условиях. И также можно заранее определить то, каким должен быть идеальный руководитель, чтобы обеспечить трудоустройство наиболее подходящего кандидата.

Качества руководителя – на что следует обращать внимание

Качества руководителя подразделяются на:

  • Личностные. К личностным качествам руководителя можно отнести все те особенности, которые выделяют его как личность и не относятся непосредственно к определенным знаниям или практическому опыту. То есть – в первую очередь это именно особенности характера, без привязки к определенной профессии. Например – высокая контактность, пунктуальность, неконфликтность – это личностные качества. В международной практике данные качества обозначаются термином Soft Skills.
  • Профессиональные. В отличие от личных качеств, профессиональные качества руководителя касаются именно наличия у него каких-либо конкретных знаний и практических навыков работы в выбранной отрасли. То есть – к профессиональным качествам можно отнести именно опыт работы в определенных отраслях, на конкретных должностях, а также полученное образование. В английском языке, общепринятое определение данных характеристик работника называется Hard Skills.

Каждую из вышеозначенных групп качеств следует рассмотреть более подробно по отдельности.

Личностные качества руководителя

При подборе кандидата на должность руководителя, необходимо в первую очередь обращать внимание именно на его личностные качества. Недостаток профессиональных знаний может быть скомпенсирован при необходимости впоследствии, в том числе в рамках подготовки кандидата к занятию должности, в то время как отсутствие нужных личностных качеств сделает эффективную деятельность руководителя, а значит – и его структурного подразделения, невозможной. Основными личностными качествами руководителя, которые должны присутствовать у каждого начальника можно назвать:

  • Инициативность и мотивированность. Каждый руководитель должен иметь тенденцию к проявлению собственной инициативы в рамках деятельности. Отсутствие инициативы и исполнительность – это нормальное явление для простого линейного работника и специалиста, но не для руководителя. С точки же зрения мотивации, работники на руководящих должностях должны руководствоваться не только материальными стимулами для развития. Оценить инициативность кандидата достаточно легко – подобная оценка может быть проведена даже в рамках собеседования. Однако необходимо понимать, что тестовые или анкетные методы оценки инициативности – неэффективны.
  • Готовность принимать ответственность. Это – одна из основных характеристик, которыми должен обладать руководитель. При этом сам по себе высокий уровень личной ответственности не является обязательным личным качеством – эти понятия следует разделять. Если руководитель отказывается брать на себя дополнительную ответственность – он будет избегать проявления инициативы и поиска нестандартных решений, снижая общий потенциал как своей деятельности, так и работы всего подразделения.
  • Контактность и социальные навыки. Работа руководителя всегда напрямую связана с людьми – как минимум, его подчиненными. При отсутствии лидерских качеств, асоциальности, интравертности, работник не сможет быть по-настоящему эффективным руководителем.

Необходимо понимать, что личностные качества работника также могут изменяться со временем и развиваться при необходимости. Однако на их развитие и изменение требуется достаточно много времени и усилий, особенно в сравнении с профессиональными.

Кроме вышеозначенных качеств также для руководителей являются ценными общие качества, которые позитивно характеризуют его как сотрудника – честность, пунктуальность, скорость мышления. Однако именно вышеозначенные характеристики являются доминирующими – при отсутствии хотя бы одного из данных личностных качеств, кандидат не будет эффективным руководителем.

Профессиональные качества руководителя

Рассматривая необходимые для руководителя профессиональные качества при подборе кандидата на должность начальника, следует понимать несколько основных принципов их оценки. Так, идеальный руководитель должен обладать и определенными профессиональными качествами в сфере управления персоналом, и, одновременно с этим – иметь хотя бы базовые профессиональные навыки в сфере деятельности своего структурного подразделения.

При этом, в отличие от личностных качеств, данные профессиональные характеристики эффективно взаимно дополняют друг друга. Например, высококлассный специалист, назначенный на должность руководителя без практического опыта работы на руководящей должности, сможет грамотно организовать рабочий процесс сугубо за счет своих профессиональных навыков. Равно как и эффективный руководитель с большим опытом сможет легко разобраться в основах деятельности подчиненных и организовать их трудовой процесс с наибольшей отдачей.

Для профессиональных навыков часто при приеме на работу требуется определенное подтверждение – наличие записей в трудовой книжке и документов об образовании. Однако в современной HR-среде документам уделяется меньшее внимание в сравнении с практическими тестами, если имеется возможность их организовать.

Как найти идеального руководителя – методики подбора

Соблюдая вышеозначенные требования к руководителю, можно подобрать идеального кандидата на данную должность. Однако следует помнить, что сам поиск подходящего специалиста, особенно на важные позиции в рамках штатного расписания, может быть достаточно сложным и длительным процессом. При этом выделяют два основных подхода, используемых для решения данного вопроса. Каждый из них имеет как определенные преимущества, так и недостатки.

  • Повышение до руководителя имеющегося работника. В этом случае, работодатель выбирает в качестве руководителя одного из уже работающих на предприятии трудящихся. К преимуществам подобного подхода можно отнести высокую осведомленность сотрудника о рабочем процессе, а также то, что работодатель может точно оценить реальные способности и качества работника. Минусы данного подхода заключаются в том, что его эффективность управления может быть ниже за счёт попустительского отношения к бывшим коллегам. Либо напротив – в некоторых коллективах назначение на руководящую должность одного сотрудника может привести к моббингу в отношении него.
  • Подбор нового работника на рынке труда. В таком случае работодатель получает возможность подобрать специалиста из более широкого спектра потенциальных кандидатов. При этом данный работник не будет иметь устоявшихся связей с подчиненными, что может уменьшить общую вероятность конфликтов и случаев неэффективного управления. С другой стороны, отрицательной чертой подобного подхода можно назвать необходимость адаптироваться к конкретным бизнес-процессам на предприятии, что замедлит темпы интеграции руководителя.

В некоторых случаях для поиска начальника с определенными качествами, особенно на высокие должности, эффективной методикой поиска может стать хэдхантинг. То есть – поиск строго определенных кандидатов, в том числе и работающих на иных работодателей с последующим предложением им более выгодного джоб-оффера.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *