Теория лидерства берет свое начало в 20-х годах ХХ века, когда впервые начал появляться интерес к управлению как к науке. Первое, на что обратили внимание исследователи, это на возможное наличие общих черт характера у различных известных лидеров. Так появилась теория черт, или «Теория великих людей». К сожалению, теория не была успешной. Оказалось, выявить общие черты очень трудно. Конечно, встречалось много общего. Такие черты, как высокий интеллект, большой багаж знаний, яркая внешность, уверенность в себе и прочее. Но создать общий портрет лидера не получалось. Люди, не обладающие вышеперечисленными качествами, тоже были выдающимися лидерами.

Следующим шагом исследователей стала ситуационная теория лидерства. Согласно ей, лидер порождается сложившейся ситуацией. В зависимости от задачи лидер может меняться. Руководитель может ориентироваться на решение задачи или на отношения в коллективе. Ф.Фиддер провел ряд исследований по этому вопросу и выявил зависимость стиля лидерства от ситуации в коллективе. Если в коллективе благоприятная ситуация, доброжелательные отношения и сотрудники воспринимают лидера, уважают и слушают его, эффективным будет лидер, ориентированный на задачу. Он сможет ставить точные задачи и быть требовательным. Слаженный коллектив работает быстрее. Та же схема работает и в неблагоприятной ситуации, где лидера не воспринимают, не уважают. Лидер, ориентированный на решение задачи, также будет эффективен.

В средней степени благоприятности, где есть проблемы в коллективе и сотрудники не знают, как воспринимать лидера, успешнее будет тот лидер, который ориентирован на отношения. Создать благоприятную ситуацию, наладить отношения в коллективе — первостепенная задача лидера.

Третий шаг исследователей — системная теория лидерства. Здесь лидерство и лидер рассматриваются с точки зрения групповой динамики. Группа рассматривается как система, лидерство — организация отношений в группе, лидер — субъект управления этим процессом.

Виды и стили лидерства

К. Левин с точки зрения стиля и методов работы выделил следующие виды лидеров: авторитарный, демократический, попустительский.

Авторитарный стиль лидерства.

Человек, наделенный властью, сам принимает все решения, отдает приказы. Такой начальник — «деспот». Проблемы сотрудников его мало волнуют, ему важен рабочий процесс, решение поставленных задач. Он единоличный правитель.

Демократический стиль лидерства.

Начальник работает в контакте с подчиненными. Коллектив принимает участие в обсуждении задач и принятии решений. Такой стиль упрощает решение задач, поддерживает более теплые отношения в коллективе. Но задачи выполняются не так быстро, как при авторитарном стиле лидерства.

Попустительский стиль лидерства.

Лидер есть, но его не видно. Группа работает самостоятельно. Сама обсуждает и принимает решения. Лидер практически не оказывает влияния на работу группы. При таком стиле лидерства группа может работать эффективно, но тратит много времени на организацию рабочего процесса.

С лидерством мы сталкиваемся на протяжении всей нашей жизни. Староста в школе, капитан футбольной команды, начальник на работе. Вопрос о том, какой лидер или стиль лидерства будет наиболее эффективен, остается открытым. Нужно учитывать огромное количество факторов, таких как размер группы, степень доверия в группе и к руководителю, общение в группе, поставленные задачи, сроки выполнения, характер руководителя и прочее. В каждой определенной ситуации нужен определенный лидер.

В экспериментальной практике выделено несколько типов лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-умелец.

Точно можно сказать, что группа без лидера не существует. Лидер организовывает, направляет, мотивирует группу.

Елена Любовинкина — консультант, психолог

	—
	—	Как это – управлять людьми, вести за собой, быть лидером? Как руководить людьми так, чтобы другие реализовывали твою идею и задумку, получали удовольствие от работы и приносили прибыль общему делу? Люди, которыми приходится управлять, такие разные – у них разный характер и ценности, разный уровень профессионализма и желание профессионально расти и развиваться, как найти индивидуальный подход? Как работать с каждым и работать с командой – мотивировать, находить эффективные решения, добиваться высоких результатов? Наш тренинг «Ситуационное лидерство» ответит на эти вопросы! Вы можете пройти его в любое, удобное время, .	—	—
	—

Неформальный лидер

Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. И имеют на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель.

Выделяют факторы, неформального лидерства они включают:

возраст, профессиональные знания и умения, личностные качества, психологию личности, основные из которых — отзывчивость, компетентность,признание группой.

Неформальное лидерство прочно связано с позитивом. Неформальный лидер выдает позитив свободно — не заискивая и не доминируя. Людям нравятся сильные и позитивные личности.

Один из элементов адекватного лидерства — это самоконтроль. Выделяют три основных стиля лидерства: Силовик, Тактик, Мотиватор.

Неформальный лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами.

Главную ставку неформальный лидер делает на людей и взаимоотношения между ними. Принципиальное отличие неформального лидера от руководителя формальной функциональной или производственной группы заключается в том, что

формальный руководитель опирается

на административную систему с помощью внутренних нормативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты).

А опорой неформального лидер является его авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия. Один из элементов адекватного лидерства — это самоконтроль.

Кто такой антилидер? Это тот, кто нападает на руководство с целью перехвата власти. Он встречается только в масштабах большой политики? Нет. Антилидеры встречаются нам с вами каждый день, и на планерках, и при выполнении уже согласованных проектов и заданий, и при ведении лекции или тренинга, разработки плана совместных действий, решении кучи повседневных вопросов. Часто ими бывают толковые работники.

Например, в вашем отделе есть некто Ромашкин, который хорошо работает с клиентами, но при этом считает, что выполнять общие правила ему не надо. Опаздывает каждый день на работу на 20-30 минут под предлогом, что с клиентом по телефону задержался, не сдает вовремя отчеты, а на планерках сидит с презрительным выражением лица, демонстрируя всем видом, что вы – идиот, и все это потеря времени для умного человека. А на любое ваше распоряжение – у него вагон возражений почему его выполнить невозможно! Известная картинка?

Чем чревато поведение такого Ромашкина для всего коллектива? На него смотрят другие и думают: почему ему можно, а нам нет? Если начальник молчит – значит, одобряет, и они так тоже скоро делать начнут. Что дальше? Работа вся развалится и потеряете весь коллектив. Так хочется уволить Ромашкина – так ведь план дает!

Чаще всего руководители допускают распространенную ошибку – начинают увещевать Ромашкина, дескать как тебе не стыдно, да неужели ты не понимаешь…, говорить про интересы всего коллектива и т. д. Примерно как в пионерских и комсомольских организациях перевоспитывали неподдающихся. Ромашкин начинает пререкаться, под шумок в коллективе каждый делает что хочет, а дело стоит или потихоньку разваливается. Волевые руководители распаляются до крика, начинают преследовать Ромашкина, придираясь по мелочам, Ромашкин приобретает статус народного героя и смельчака, не побоявшегося пойти против гневливого начальника, а дело – опять разваливается. Да и у начальника, кстати, сердечко пошаливать начинает. Ведь Ромашкиных вообще-то много.

Как же нейтрализовать Ромашкина?

Расправляться с подчиненными надо силами других подчиненных.

Например, опоздал Ромашкин на утреннюю планерку на 10 минут:

• Ребята, не обращайте внимания на опоздания Василия. Ему можно. Вот как только ваши показатели работы будут его уровня – то и вам можно будет так делать!

В следующий раз:

• Верно делаете, Василий, что не сдаете вовремя отчет. Ведь вы у нас особенный человек, вам можно. А то, что вы отказались вместе со всеми выполнить то-то и то-то – не переживайте. Вы – такой квалифицированный специалист – вас надо беречь. Это не царская работа. Не переживайте – мы, более приземленные специалисты сами ее за вас выполним. А премию вы конечно получите как и все остальные – наравне. Ведь должны же особые люди и особые заслуги цениться как положено!

В ситуации, когда вы заранее знаете что Ромашкин начнет возражать на ваше указание можно сказать так:

– Я сейчас дам очередное глупое, как считает Василий, указание, подготовить то-то и то-то. Это указание таким умным людям как он, делать конечно не надо. Его будем делать все мы, кто поглупее. И я с вами в первых рядах. Ведь мне дураку неясно почему надо не выполнять распоряжение высшего руководства. И как только я стану таким умным как Василий – и мне позволят это не делать. А пока я такой дурак как есть, то делать это и сам буду, и с тех, кто мне дураку подчиняется и получает зарплату – тоже требовать буду.

И так – раз за разом, при каждом удобном случае подчеркивая, что все вместо него выполнят другие, и вы в первых рядах, а он премии получит наравне. Какая атмосфера вокруг него сформируется? Негативная. Люди будут немного злы на начальника, что он не прикрутит гайки. Но начальнику высказать побоятся. А вот на Ромашкина спустят. Ваша задача накалить этими замечаниями обстановку так, чтобы тот сам подал заявление об увольнении, если не додумается заткнуться и выполнять ваши распоряжения наравне с другими. Если сказать грубо, то этот прием можно назвать как натравливание. Морально ли это? На наш взгляд – очень. Ведь если вы не расправитесь с Ромашкиным – он своими действиями развалит вам весь бизнес и без работы останутся многие.

А вот вторая ситуация нейтрализации антилидера.

На одном предприятии в 5000 человек, оказывающем информационные услуги, руководителем подразделения поддержки клиентов была некая Мария Ивановна. Мария Ивановна трудилась хорошо, уже более 9 лет, под ее руководством была слаженная группа в 25 человек, и эта группа обслуживала более 70% заказчиков. И зарплата у Марии Ивановны была вроде хорошая, и отношения с руководством тоже, как считали руководители. Но с некоторых пор Мария Ивановна начала думать, что ее недооценивают. И очередная прибавка к зарплате ее уже не радовала, ведь у начальства все равно прибыли больше! И поездка на престижную конференцию или отдых тоже – ведь у нее заслуг гораздо больше, как ей кажется, нежели эти мелкие подачки! Почему больше всех пашет она, а прибыли достается больше учредителям?

Дорогие руководители, и все кто к ним стремятся, встречались ли вам люди с подобным ходом мыслей? Так ли это на самом деле? Нет. Ведь если бы это было так – то этот сотрудник сам был бы начальником, а его руководитель ему подчинялся. А возможно ли аргументировать им иное доводами логики? Нет.

Что дальше? Мария Ивановна решила, что она должна добиться справедливости. И поставила перед учредителями вопрос ребром – или они вводят ее в свой состав с пакетом акций в 10% (в той ситуации это была одна из самых больших долей по сравнению с другими учредителями), или она открывает свой бизнес и уводит всех клиентов, каких сможет, за собой.

Серьезная угроза? Очень. Угроза для благополучия оставшихся 5 000 человек.

Народная мудрость гласит: «Закон всеобщей пощады требует полного уничтожения гада. Но делать это надо с грустью».

Можно ли «гада» уничтожать прямой критикой или борьбой на глазах всего коллектива? Ни в коем случае! Ведь в их глазах вы будете проигравшим при любом исходе битвы. Если вы ее победите: «А как иначе? Ведь руководитель всегда сильнее подчиненного!». А если проиграете – то авторитет ваш упадет до нуля, и все остальные от вас разбегутся. Разве станут слушаться того, кого считают слабаком?

Как же тогда «уничтожить гада»?

Прием, который применили учредители после консультаций с нами называется «Пас в cторону».

Главный акционер извинился перед Марией Ивановной, что они сами не догадались предложить ей это раньше. Сказали что обговорят это с юристами, согласуют с всеми оставшимися акционерами, которых вообще-то много, и нужно это провести общим собранием, и она конечно понимает что это время, ведь все надо сделать как положено, чтобы она была полноправным членом Совета акционеров! Возможно на это уйдет примерно полгода, но он приложит усилия чтобы было все быстрее. Мария Ивановна осталась довольна этим раундом своей победы, и ждала когда справедливость восторжествует окончательно.

А примерно через неделю генеральный директор (уже иной человек из совета акционеров) вызвал ее к себе в кабинет и сказал, что понял, что недооценивал ее потенциал. И что она засиделась уже с одними и теми же задачами. И что надо ей развивать новое направление, но оно настолько сложное, что поручить он это может только ей. Что она будет называться теперь «директором по развитию», ей выделят отдельный кабинет, и чтобы она составила бизнес-план по развитию этого направления – они вместе на совете директоров согласуют. Ведь чтобы она чувствовала себя комфортно среди других акционеров ей надо уже и новые направления осваивать, чтобы не отставать от других. А чтобы производство не страдало, на период когда она будет сосредоточена новыми задачами, ей дадут Василия Иванова в помощь, чтобы он подхватил уже отработанный ею участок по поддержке клиентов. Не боги горшки обжигают. Ей надо думать о более сложном – а под ее мудрым наставничеством с этим блоком Вася Иванов справится.

Пошла ли она на это? Конечно! Пока Вася Иванов перенимал бразды правления ключевого подразделения, которое кормило почти все 5000 человек, Мария Ивановна, воодушевленная поддержкой и моральной, и будущей материальной, корпела над бизнес-планом. Причем, генеральный директор и акционеры в этом случае всегда в выигрыше! Если она справится с новым направлением – они молодцы, распознали в ней потенциал и дали ему дорогу. Если она провалится – то с позором уйдет сама, а Вася Иванов уже будет в курсе дела и вся компания не пострадает.

В новом коллективе важно быстро разобраться, кто есть кто, чтобы выстроить верную линию поведения и не допустить ошибок, ведь их так редко прощают новичкам. Начинать, конечно, следует с головы, а не с хвоста, поэтому задача определить лидера в коллективе становится первоочередной и срочной. Речь идет обо всех группах без исключения, начиная школьным классом и заканчивая штатом работников. Отличие начальника от лидера в том, что первый управляет, а второй ведет за собой, поэтому не обращайте внимания на должности и ранги. Это не значит, что не нужно соблюдать субординацию, просто помните, что должности не всегда отражают реальное положение вещей.

«Менеджмент — это искусство делать вещи правильно. Лидерство — это искусство делать правильные вещи»Питер Друкер

Неформальный лидер – величина неабсолютная, то есть его лидерство не обязано проявляться абсолютно во всем. Также оно не обязано быть объективно обоснованным: мало ли какими средствами человек завоевал расположение коллег. Неформальное лидерство не всегда поощряется начальством, не всегда идет на пользу рабочему процессу и очень часто является источником раздора внутри коллектива. Неформальные лидеры бывают:

1. Харизматиками. Это лидер от Бога, безоговорочный и полноценный. Харизматики возглавляют окружающих без усилий, они даже не всегда этого хотят. Тот случай, когда с обаянием просто ничего нельзя поделать. Выявление лидера в этом случае будет быстрым и точным.
2. Ситуативными лидерами. Такой сотрудник берет инициативу в свои руки только в определенных случаях, инициатива при этом может быть как позитивной, так и негативной. Например, «кризис-менеджер» – находка для любой команды. Этот человек иногда способен вытащить внешне неразрешимую ситуацию за счет таланта ориентироваться в сложных условиях, не поддаваться панике и грамотно действовать. А вот бунтарь-революционер может включать лидера только в критические минуты, когда в коллективе растет недовольство и назревает бунт. При таких условиях на то, чтобы узнать лидера в группе, может уйти много времени.
3. Душой компании. Это просто хороший парень, которого все любят. С ним редко бывают проблемы, потому что он – хороший. Такой лидер бесценен прежде всего для руководства, поэтому обычно он ладит с начальником. Именно ему поручают организацию работы, проведение реформ (особенно непопулярных) внутри коллектива и прочее подобнее, т. к. его инициативу легче принимают.

Свой для всех

Чтобы безошибочно выявить лидера в коллективе, смотрите на взаимоотношения между сотрудниками. В группах они всегда разные, чем больше людей, тем больше оттенков: от дружбы до вражды через безразличие. И только у лидера отношения со всеми почти одинаково положительные. С лидером все хотят общаться, его присутствие меняет настроение в коллективе, вызывает легкий ажиотаж со знаком плюс и подъем энтузиазма.

Немаловажно, что такой репутацией лидер обязан собственным способностям и качествам: доброжелательности, общительности и внимательности ко всем. Тем он и отличается от безразличного начальства, что всегда готов помочь любому, всегда знает с какой стороны зайти, чтобы предупредить конфликт или разрешить спор. К нему охотно идут с вопросами, его решения принимаются безоговорочно, хотя он и не пытается кому-либо их навязать. Однако определить лидера по чертам лица, внешности практически невозможно.

Последнее слово

Лидер говорит мало. С одной стороны, это человек действия, с другой – его слова имеют вес, а потому он не нуждается в многословии. Во время любого обсуждения лидер никогда не ввязывается в спор, хотя молчаливо участвует в полемике. Его позиция – выслушать и решить, поэтому лидер говорит последним. Его право на последнее слово при этом никто не оспаривает, это своего рода неформальная этика деловых переговоров внутри компании.

Зачастую даже начальник ждет, пока все сотрудники выскажутся, затем спрашивает мнение лидера. Можно не сомневаться, что именно ответ лидера будет принят начальством за мнение большинства. Если ситуация в коллективе сложная и требует проведения деловой беседы сотрудников с руководством, ее проводит лидер от лица всех.

Пример для подражания

Лидер может не быть самым ценным сотрудником, но на устах у коллег он всегда будет притчей. Его решения, поступки, предложения и инициативы, взгляды и суждения будут обсуждать и ставить в пример. Особенно хорошо это заметно, когда веского повода для поиска авторитетов нет, но все равно в разговорах то и дело звучит одно и то же имя. Часто начальники, несмотря на свой статус, завидуют лидерам, потому что это бросает тень на их личные амбиции, но опытный и мудрый руководитель будет искать ситуации практическое применение, а не бессмысленно исходить злобой.

Постарайтесь выявить неформального лидера и обязательно найдите общий язык с ним в первые же дни на новом месте работы. С него берут пример, а значит, отношение с его стороны – это почти вердикт. Наши ученики отмечают, что несомненный плюс, который им дают психологические тренинги по психологии общения – это возможность получить объективную оценку своего поведения со стороны. Как говорится, в чужом глазу соринку увидишь, а в своем и бревна не заметишь.

Но в любом случае, директору нужно наладить контакт с сотрудниками и взять главную роль на себя. Для этого и существуют корпоративы, совместные поездки и прочие мероприятия, помогающие разобраться в отношениях в неформальной обстановке, сблизиться с людьми. К тому же, учиться у тех, кто рангом ниже, можно не хуже, чем учатся они у вас. Была бы польза для компании и собственного авторитета, а работа над собственными ошибками ещё никому не вредила. При умелом подходе, руководитель и неформальный лидер могут стать союзниками. Только нужно постараться и найти верное решение, сориентировавшись по ситуации.

Определение типа неформального лидера

Чтобы понять, к чему приведёт роль неформального лидера, взятая на себя кем-то из сотрудников, нужно определиться с его типом.

К примеру: позитивный человек, не преследующий цель занять чужое место и навредить авторитету руководства, чаще всего ищет пути самореализации и может принести немало пользы, как коллективу, так и директору. Такого лидера нужно поощрять, привлекать к решению организационных вопросов и формированию нужных вам настроений на рабочем месте. В этом случае, неформальный лидер играет в коллективе конструктивную роль, и нет никакого повода бороться с ним. Таких людей поощряют, назначают руководителями участков, и умело пользуются плодами их достижений. Очень важно создать для такого человека комфортные условия работы, избавить от рутины и по максимуму использовать то влияние, которое он в силах оказать на сотрудников.

А вот если неформальные лидеры организации разлагают дисциплину, организовывают людей на саботаж, выставляют себя вровень с директором, то здесь уже самое время забеспокоиться. Такой тип лидеров оказывает деструктивное влияние на людей и имеет все шансы заметно подкосить выстраиваемую годами корпоративную культуру компании. Конечно, проблема «руководитель-неформальный лидер” может быть решена посредством увольнения последнего. Но как быть, если его права защищены законодательством или нет никакой возможности терять хорошего профессионала?

Как решить проблему лидерства с минимальными потерями?

В проблеме, когда формальный руководитель и неформальный лидер соперничают в плане влияния на коллектив, главное – найти решение, подходящее под конкретную ситуацию.

Если данное лицо, влияющее на коллектив, очень хочет стать руководителем, то, заняв вожделенное место, может успокоиться и перестать вредить законному руководству. А вот когда не удаётся превратить подобную особу в собственного партнёра, то здесь уже нет иного выхода, как найти способ разорвать его связи с когортой последователей. В подобной роли обычно выступают сотрудники со слабым характером, которых можно перетянуть на свою сторону.

• Разобраться с проблемой без потери собственной репутации поможет умелое перераспределение функций между сотрудниками и сужение возможностей общения с тем, кто плохо влияет на дисциплину.
• Удачным ходом может стать перевод данного сотрудника в другой отдел, где установились свои отношения, и его амбиции никого не интересуют.
• А если ещё загрузить такого неформального лидера большим объёмом работы, то на подрыв авторитета начальства ему не останется ни времени, ни сил.
• Когда формальный и неформальный лидер выясняют отношения, может сработать и компрометация амбициозного сотрудника в глазах всего коллектива или отдельных его представителей.
• Можно не сомневаться, что найти повод подорвать авторитет неформального лидера, он поможет сам, роющий яму для коллег или руководителя. Увольнение такого сотрудника – это уже самый крайний метод, который идёт в ход, когда не удаётся исправить ситуацию иными способами.