Проблема и ее решение

Проблема и ее решение

Проблемы растут со скоростью смс — не успел разобраться с одной уже пришла новая. Как решить все проблемы и начать по-настоящему наслаждаться жизнью?

Раньше мы уже определились, что если жизнь не складывается, как хотелось бы, это хорошо.

Почему?

Потому что ситуация подталкивает нас в правильное русло, показывает, где необходим рост для того, чтобы в дальнейшем добиться новых высот.

И вы все это понимаете, работаете, перебарываете чувство депрессии с нашей статьей Что Делать, Когда Опускаются Руки, но наслаждения от жизни не получаете.

Проблема совсем не в том, что жизнь тяжелая.

Дочитав до конца, вы в этом разберетесь. Но для начала задайте себе вопрос:

Почему трудно решить проблемы?

Варианты ответа:

— Потому что Вы так думаете
— Потому что Ваши ожидания и реальность лежат в разных плоскостях
— Потому что Вы не занимаетесь тем, что по-настоящему нравится

Есть моменты, когда хочется сдаться и кажется, что все вокруг против тебя. Хочется все оставить и почувствовать себя свободным. Конечно, и в вашей жизни это случалось не раз, не так ли?

В такие минуты вспоминайте ради чего все эти движения, многочасовая работа, накопившаяся усталость. Ответьте себе честно на этот вопрос. Если это действительно важно и много значит для вас, отпустите желание все контролировать и воспримите следующие советы серьезно.

Как жить и наслаждаться — 4 совета

1. Поймите и примите, что проблемы будут всегда.

Однажды человек пришел к Будде, чтобы получить помощь и избавиться от проблем, которые делают его жизнь тяжелой. После того, как мужчина рассказал Будде о первой проблеме, Будда ответил: «Я не могу помочь вам избавиться от этой проблемы».

Мужчина был удивлен, что Будда не смог ему помочь, и рассказал о второй проблеме, подумав про себя, что уж с этой проблемой он точно должен справиться. На что Будда опять ответил, что и с решением этой проблемы помочь не может.

Тогда мужчина, не скрывая негодование, задал вопрос: «Как так может быть, что вы, Просвещенный Будда, не можете помочь человеку с решением его проблем?», на что Будда ответил: «У вас всегда будет 83 проблемы в жизни. Иногда проблемы будут решаться, но взамен придут другие. Я не могу вам помочь».

Тогда озадаченный человек спросил: «Но с чем вы тогда можете мне помочь?». На что Будда ответил: «С решением 84-й проблемы». Человек опять удивился и спросил, а какая же это проблема? И Будда ему ответил: «Желание решить 83 проблемы».

Чтобы жизнь не была тяжелой, нужно, прежде всего, облегчить её в своей голове. Постарайтесь убрать лишнюю озабоченность и суету. Проблемы будут всегда, позвольте им решаться своевременно.

2. Отрегулируйте уровень ожиданий

Посмотрите объективно, что сейчас вы ждете от жизни. Насколько ожидания реальны? Если уже завтра вы хотите переехать в огромный дорогой дом, а сегодня только запустили контекстную рекламу, то понятное дело, что никакого дома завтра у вас не будет.

Будет только стресс, который придет с чувством неуверенности, своей беспомощности от нереализованного ожидания. И вы, кстати, совсем не виноваты в том, что на следующий день не в состоянии купить дом своей мечты. Понятное дело, как разумный человек, вы это понимаете.

Всё бы ничего, только вот стресс уже есть. Отсюда и как вытекающее чувство тяжести жизни и серости вокруг. Даже если все-таки заработок был, он не воспримется как «хорошо», а будет восприниматься под знаком «плохо».

3. Помните, что чувство счастья только у вас внутри

Счастье нельзя пощупать руками. Другой человек не может дать вам кусочек счастья.

Только ваше мышление может показать, что вы счастливы в присутствии этого человека. Одно и то же событие разные люди переживают по-разному, потому что у каждого свое мышление и внутреннее состояние. Это внутренняя работа.

Наслаждаться жизнью — это не значит решить все проблемы и быть счастливым в без проблемный период. Это значит – работать над их решением и работать над собой, при этом чувствуя вкус жизни, а не выживания.

4. Окружите себя единомышленниками

Окружите себя позитивными, доброжелательными людьми. Если после общения с человеком вам хочется повздыхать и попречитать — вам не по пути. Цените свою жизненную энергию.

Жизнь не всегда получается, как хотелось бы? Ну, и что с того?

Мы привыкли считать, что жизнь – это постоянная борьба, когда ты постоянно решаешь проблемы, крутишься как белка в колесе. Когда каждый день напоминает «день сурка». При этом плохое душевное состояние и чувство несчастья непременно сопровождают в пути…

На самом деле — нет! Мы выживаем и пытаемся выбраться из эмоциональной ямы, в которую сами себя загнали.

Как раз, когда что-то идет «не так» — это знак, что стоит остановиться и заглянуть внутрь себя.

Вывод

Решение внешних проблем не поможет вам стать счастливым и наконец-то начать наслаждаться жизнью. Поможет только внутренняя работа, изменение своего мышления и восприятия ситуации.

Вы хотели узнать, как решить все проблемы и наслаждаться жизнью? Наш ответ — никак! Измените свое отношение, и мир вокруг поменяется для вас. Успехов вам!

Менеджмент 55986 Евгений Севастьянов

Содержание

Евгений Севастьянов

эксперт по системному бизнесу E-Mail:info@openstud.ru Соц.сети Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали».
Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать» Генри Форд

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Проблема «заколдованного круга» воспитательных бесед

Руководители нередко сталкиваются с ситуацией, когда «наказания» и «уговоры» в отношении подчинённых бесполезны, и они продолжают вести себя по-старому. Какие же самые распространённые методы воздействия на поведение сотрудников?

Некоторые начальники предпочитают срываться на крик, кто-то любит проводить задушевно-воспитательные беседы, другие включают показательную жёсткость и сыплют штрафами налево и направо, а кое-кто и вовсе чуть ли не на жалость пытается надавить.

Грабли по кругу — любимая забава руководителей в воздействии на поведение подчинённых

У этих способов одинаковые степень результативности и время действия, — эффект от их применения утрачивается через 1-3 дня, а дальше всё возвращается «на круги своя»: люди снова опаздывают на работу, задачи не выполняются вовремя, «внезапно» повторяется форс-мажор, возникавший уже 7 раз за этот месяц. Есть ли выход из заколдованного круга?

Краткая суть технологии в том, что мы по определённому алгоритму разбираем с подчинёнными возникающие управленческие ситуации с фиксацией всей информации в электронное личное дело сотрудника (неофициальное). На алгоритме я подробно остановлюсь в следующей статье. Уже слышу голоса «Отставить словоблудство! Дайте нам его сюда немедленно! Хватит теории, сколько можно?” С радостью, но прыжок «с головой” в алгоритм едва ли будет полезен, если мы ещё не определились даже, что мы будем понимать под управленческой ситуацией.

Что такое управленческая ситуация и «с чем её едят»?

Управленческая ситуация — это некоторое событие (как из прошлого, так и из настоящего или будущего), связанное с действием и/или бездействием подчинённых и требующее реакции руководителя; в случае отсутствия реакции власть и авторитет руководителя могут уменьшиться.

Основные типы управленческих ситуаций

  • Нарушение сотрудником парадигм регулярного менеджмента Александра Фридмана ().
  • Нарушение подчинённым субординации, регламентов и правил.
  • Возникшая неудача, удача.
  • Появление новых рисков, непредвиденных убытков и так далее.

Примеры управленческих ситуаций

Какие могут быть реальные управленческие ситуации? Классический пример: сотрудник получил распоряжение, но оно не было выполнено (например, организовать встречу с Клиентом). И далее руководителю предоставляется тысяча и одно оправдание, «почему задача не была выполнена”. Причины могу называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Ещё один пример. Порученное вами задание может быть выполнено со спорными параметрами. Например, вы рассчитывали, что сотрудник выставляет счет за тридцать минут, а он почему-то тратит на это три часа.

Третий пример – заключена некая сделка, но когда стали подсчитывать прибыль для компании, оказалось, что по этой сделке имеют место убытки. Не правда ли, хороший повод разобраться в ситуации подробно?

Причины подчинёнными могут называться разные: «Не было ресурсов», или «я забыл», или «я не посчитал это дело важным, в это время позвонили другие» и т.д.

Когда управленческой ситуации нет? Предположим, убытки таки возникли, к вам приходит ваш сотрудник и говорит: «Так и так, возникли убытки” и так докладывает вам причину и обстоятельства, что вы сразу всё понимаете, и рапортует: «Вот, я все уже сделал, только посмотрите и внесите финальный штрих”. И показывает Вам формализованные результаты разбора ситуации по алгоритму, который я приведу в следующей статье. К сожалению, в наше время это редкость (будем реалистами), но давайте всё-таки предположим.

Казалось бы, действительно, нет риска для власти и авторитета руководителя. Значит ситуацию нельзя отнести к управленческой? Почти угадали. Данное условие выполняется только в случае действий сотрудника по алгоритму, который был утверждён вами. Если же подчинённый прибегает «без спроса” с детализированным анализом, который Вы ему не поручали, или о необходимости разработать который он не спрашивал, — этот факт и будет предметом разбираемой управленческой ситуации.

Время против «торопышек»

И снова я слышу голоса скептиков: «Боже мой, сколько же это времени потребуется на разбор управленческих ситуаций!”, «У нас и так сплошной форс-мажор”, «Откуда мы возьмём время?”

Если, господа, у вас есть время постоянно разбирать последствия бездействия руководителя в деле управления своими подчинёнными, не проще ли всё же потратить часть этого времени на предупреждение этих самых «бесконечных форс-мажоров”? Да, время на управление действительно требуется. Но если его правильно инвестировать, итоговый выигрыш во времени и прибыли будет значительным!

Наглядный пример, что бывает с компанией, когда время на управление выделяется «по остаточному принципу”

Видео-версия статьи «Управленческие ситуации: теория”

Для тех, кто любит интерактив. В видео работаю с планом статьи в виде майнд-карты, которой, по традиции, готов поделиться за аргументированный комментарий к статье. Важно! В статье есть дополнительные моменты и разделы, которые отсутствуют в видео-версии.

Видео-урок: Введение в разбор управленческих ситуаций

Аксиомы управленческих ситуаций

Прежде чем разобраться, какие неприятные «сюрпризы” готовят нам-руководителям поверхностно «зарытые” управленческие ситуации, предлагаю определиться с базовыми аксиомами (специально для двоечников: аксиома — утверждение, принимаемое без доказательства)

Аксиома 1. Вне зависимости от ситуации именно руководитель несёт ответственность за действия подчинённых

Когда руководитель разбирает управленческую ситуацию со своим подчиненным, он должен помнить одну важную вещь: именно он, руководитель, несет ответственность за все действия своих подчиненных всех уровней ниже него.

В частности, я как собственник компании несу ответственность за своего исполнительного директора и за всех сотрудников, которые в ней работают.

Соответственно, исполнительный директор несет ответственность за всех, кроме меня. Ну и дальше, например, руководитель проектов, который работает с клиентами, несет ответственность за свои действия и за действия всех специалистов, которыми он руководит в рамках проекта.

Если вы считаете как-то иначе, то рекомендую ознакомиться с моей статьёй «Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”

Аксиома 2. За разбором каждой ситуации должен следовать «апгрейд»

По итогам разбора каждой ситуации, должен следовать апгрейд и развитие трёх элементов: подчиненного, руководителя, и бизнеса компании, в которой они работают.

Следствие: ситуация разобрана неэффективно, если по итогам её разбора польза отсутствует хотя бы для одного из трёх элементов, то есть нет пользы для подчиненного, или нет пользы для руководителя и/или нет пользы для бизнеса. Обратное следствие: из присутствия «трёх элементов” не следует, что ситуация была разобрана до конца.

Основные цели разбора управленческих ситуаций: а зачем вообще что-либо разбирать?

Давайте теперь более подробно поговорим, для чего вообще что-либо разбирать? Существуют две категории: негативные последствия неразобранных управленческих ситуаций и положительные следствия разобранных.

Негативное последствие от отсутствия разбора управленческих ситуаций №1. Передвижение области ближайшего развития сотрудника

Во-первых, когда не была разобрана ситуация, это двигает область ближайшего развития сотрудника. То есть в следующий раз он может сделать так же, может где-то еще попробовать что-то нарушить. Ведь если реакции не последовало, то почему бы не повторить?

Кроме того, отсутствие реакции руководителя как бы акцептирует дальнейшие его действия в аналогичных случаях. Когда вы по прошествии нескольких месяцев решите «прикрыть лавочку”, встретите серьёзное сопротивление. Гораздо тяжелее преодолимое, нежели в самом начале, до формирования «права обычая”.

Область ближайшего развития сотрудника будет в любом случае куда-то двигаться. В какую сторону — зависит от действий или бездействия руководителя”

Пример «волшебное превращение времени»: как 5 минут становятся 1 часом

Иван Петрович знает, что в 10 часов утра он должен быть на рабочем месте. Первый раз он опаздывает на 5 минут — нет реакции. Второй раз — снова на пять и т.д. На седьмой раз опаздывает уже на 10 минут.

Отсутствие должного ответа со стороны руководителя приводит к тому, что через 2-3 месяца Иван Петрович будет считать за норму приходить на работу в интервале с 10 до 11. Теперь, чтобы его переучить, напрягутся (и, скорее всего, безрезультатно) в едином порыве все HR-специалисты компании.

Что же происходило? С каждым днём интервал между началом рабочего дня и приходом на работу увеличивался (область ближайшего развития сотрудника двигалась в сторону «опаздывать ещё больше”), и в итоге сформировалось «право обычая”, попытка отменить которое «нахрапом” будет воспринята сотрудником несправедливо и может привести к его уходу (да, конечно же, мы предполагаем, что этот сотрудник ценен для компании).

Негативное последствие №2. Передвижение области ближайшего развития других сотрудников

За примерами далеко ходить не надо. Коллеги смотрят: Иван Петрович опаздывает на тридцать минут и задают себе логичные вопросы: «Чем мы хуже него? Почему мы должны приходить вовремя?”

Подражание — сильный социальный механизм. Плохое копируют значительно быстрее, чем хорошее. И надолго.

И теперь даже те, кто всегда приходил вовремя, начинают опаздывать. Знакомо? Мне лично знакомо, и я уверен, что и вам тоже. Можно привести еще тысячу подобных примеров, но стоит ли?

Негативное последствие №3. Акцептируется возможность выборочного выполнения правил и заданий

Еще очень важный момент: из неразобранной управленческой ситуации следует, что подчинёнными допускает выборочное выполнение правил и распоряжений. Поэтому я хочу обратить внимание, что ситуации надо разбирать, даже когда, казалось бы, была нарушена «пустяковая” мелочь. И вот почему.

Сегодня нарушена мелочь, но кто знает, что будет нарушено завтра? У сотрудника свои приоритеты в голове. Сейчас он нарушил это правило, посчитав, что это допустимо. А завтра одному богу известно, какое правило он молчаливо посчитает менее приоритетным или лишним. Уверены ли вы, что тот, кто не приходит вовремя на совещания, приезжает вовремя на встречи к клиенту?

Возможно, излишне будет напоминать прописную истину, но всё же: если вы (пускай даже в некоторых случаях) не знаете, какое следующее правило нарушит сотрудник, о системном бизнесе мечтать придётся ещё долго.

Негативное последствие №4. Утрата доверия к подчинённому со стороны руководителя и, как следствие, уменьшение эффективности конкретной связки «руководитель-подчинённый»

Естественно, если сотрудник не выполняет ваши распоряжения, то вы уже с опаской начинаете относиться к этому человеку. Стараетесь сложных заданий не давать, устанавливаете чрезмерный контроль. В результате страдают профессиональные отношения.

Хочу Вам сказать, что деловые-профессиональные отношения между сотрудником и подчиненным выгодны компании. Почему именно такие, а не дружеские? Скажу несколько слов о дружбе начальников и подчинённых.

Если друг оказался вдруг… подчинённым

На мой взгляд, с подчинёнными лучше не дружить. Приятельские отношения возможны, да, но не дружба. И вот почему.

Человек с российским менталитетом плохо различает роли и еще хуже умеет играть одновременно в двух ролевых парах с одним и тем же человеком: здесь одна ролевая пара «друг-друг», вторая — «руководитель-подчинённый». Вместо того чтобы их чётко разделять, наши люди получают в голове ролевую кашу. В результате образуются вредные для дела и дружеских отношений ролевые пары: «друг-подчинённый» и «руководитель-друг».

Что касается основной роли «руководитель-подчинённый», то она всегда подразумевает наличие «конфликта». Моменты, когда с исполнителя нужно жёстко потребовать выполнять правила и договорённости, — не редкость.

Роль «руководитель-подчинённый» всегда подразумевает наличие «конфликта»

Сколько продлится дружба в таком противостоянии? До первого случая. Подчинённый обидится, — не ожидал ведь такого от друга! Может уйти, а может заняться саботажем. А если бы был просто приятелем, — то остался бы хорошим сотрудником.

А что, если Вы — собственник компании и замечаете подозрительно тёплые дружеские или приятельские отношения по линии «руководитель-подчинённый” у кого-то из своих сотрудников? Имеет смысл внимательно присмотреться. Возможно, вам повезло, и перед вашим взором редкий случай, когда два человека умеют хорошо играть свои роли (он настолько редкий, что это крайне маловероятно). А если не повезло?

Многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко получает просьбы: «прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”

Скорее всего, эта дружба оплачивается именно из вашего кармана. Ибо начальник, стремясь сохранить дружеские отношения с подчиненным, смотрит «сквозь пальцы” на многие его промахи. Кстати, многие подчинённые целенаправленно пользуются этой ситуацией, давя на дружбу. Их друг-начальник нередко может получать подобные просьбы: «Прикрой меня, вчера был день рождения, скажи своему боссу, что я на больничном”.

Многие подчинённые целенаправленно пользуются ситуацией в своих интересах, «давя” на дружбу

Что делать в случае, когда руководитель «покрывает” неэффективность своих подчинённых? Ситуация здесь рассматривается как проступок со стороны руководителя.

Но есть один «скользкий” момент. Должен ли начальник защищать своих подчиненных? Да, должен в ключе, когда он берёт ответственность за их поведение, действия и бездействия лично на себя. При этом незамедлительно принимает меры, чтобы такой ситуации больше не повторилось. А вот если меры не приняты, и/или руководитель не способен их принять, то такая защита уже сродни вражеской диверсии против компании и собственников.

Управленческая ситуация «Накажи того, кто готовил отчёт!” от Евгения Севастьянова

А как бы поступили Вы в данной ситуации на месте руководителя отдела? (подробный вопрос внизу под текстом)

Генеральный директор начинает разговор с фразы «Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

«Сотрудник отдела логистики Пётр должен был подготовить отчёт за квартал. Срок подачи отчёта истёк, а руководитель отдела логистики Дмитрий должен был его переслать топ-менеджерам компании. Генеральный директор, который затребовал отчёт знает, что его готовит Пётр, а начальник отдела Дмитрий лишь пересылает. Генеральный директор вызывает в свой кабинет начальника отдела Дмитрия для разбора ситуации с отчётом и начинает разговор с фразы: «Накажи своего сотрудника, который готовил отчёт, опять я его не получил вовремя! Теперь перейдём к остальным делам. Слушаю тебя.”

Внимание, вопрос. Нужно ли на эту фразу как-то реагировать начальнику отдела или перейти к остальным делам? Если нужно, то напишите кратко, что он по вашему мнению должен сказать генеральному директору.

Чтобы увидеть мой вариант ответа на этот вопрос:
1) Напишите свою версию в комментарии к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV
2) Отправьте запрос на получение моей версии ответа через мои личные аккаунты в социальных сетях:

vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov

Положительное следствие от разбора управленческой ситуации №1. Увеличение эффективности труда сотрудников за счет корректировки их области ближайшего развития

Что же всё-таки такое область ближайшего развития? Очень хорошее определение даётся в аудио-курсе «Персональное управленческое искусство» Владимира Константиновича Тарасова. Я кратко своими словами расскажу суть. Представим себе: есть лестница, и человек может перейти через одну ступеньку, а может через две перескочить. А вот через три уже сложно. Через четыре – невозможно.

Когда мы даем какое-то поручение сотруднику, мы должны оценить, есть ли у человека вообще компетенция для его реализации, или он никогда не сталкивался с подобными заданиями. Может ли он выполнить работу эффективно? Какая степень поддержки ему потребуется при выполнении задачи? Мы должны об этом задумываться, как руководители, это наша задача.

Обратите внимание, что на картине молодой ученик не допускается к основной работе по ремонту обуви, а занимается тем, что будет его руками хорошо сделано

В качестве примера, если мы электромонтеру поручаем организовать работу проектного офиса энергокомпании, то это заведомо провальное дело. Не только руководить офисом, но даже в нём работать явно не в области ближайшего развития электромонтера.

Теперь разберёмся, как за счёт корректировки области ближайшего развития сотрудников их производительность труда будет увеличена. Требуется пример.

Менеджер отдела продаж в офисе выполняет все правила компании. Безусловно, область ближайшего развития менеджера в виде выполнения стандартов за пределами офисных дверей корректируется в сторону «выполнять”. И «в полях” он, скорее всего, будет действовать по стандартам: приезжать вовремя на встречу, рассказывать о конкурентных преимуществах товара, отрабатывать возражения. А значит, покажет с большой долей вероятности лучший результат для себя и компании.

Тот, кто выполняет правила в офисе, с большей вероятностью выполняет их «в полях”.

Предположим, вы рассчитывали, что задача находится в области ближайшего развития сотрудника, поручили её, а он её не выполнил. Это отличный пример, где вам необходимо разбираться не только с компетенциями сотрудника, но и корректировать свою «картину мира” относительно его области ближайшего развития.

Положительное следствие №2. Уменьшение вероятности возникновения «дорогостоящих» для компании ситуаций (бьём по мелочам, чтобы не получить крупную беду)

Когда руководитель обращает внимание на мелочи, как правило, уже значительно реже дело доходит до каких-то крупных потерь. Когда у нас есть крупные потери? В случае запущенной ситуации. Редко бывает, что мы тут все спокойно сидели и всё правильно делали, и внезапно словно «ураган налетел”.

Итак, крупные убытки имеют тенденцию возникать там, где наплевали на мелочи. Чтобы такие неприятные «сюрпризы” происходили реже, реагируйте на мелочи с помощью разбора управленческой ситуации и принятия мер по итогам. Разбираете с сотрудником мелочи — делаете ему «прививку” от крупных провалов (прививка, как известно, гарантией не является, но на вероятность позитивного результата явно влияет)

Сотрудник с такой «прививкой”, заметив первоначальные признаки приближающихся проблем (обычно выражены в мелочах), начинает уже их отрабатывать, а не ждет, пока она превратится в «фатальные последствия”.

Положительное следствие №3. Накопление «общего» опыта для компании, расширение «узких мест». Развитие базы знаний и технологий работы

Да, разбор управленческих ситуаций, помогает находить «бреши” в существующих регламентах и технологиях вашей компании. Как это делать, я расскажу в статье с пошаговым алгоритмом разбора управленческой ситуации (верно, будет ещё и практика!)

Сейчас же уместно вспомнить, как делегировать развитие и написание новых регламентов подчинённым. Смотрите мою статью «»Попробуй заставить меня написать регламент!» или Алгоритм по написанию регламентов: как делегировать разработку инструкций своим подчинённым”

Положительное следствие №4. Возможность сбора фактов о работе человека, для последующей формализованной оценки и понимания динамики «развития» сотрудника

Сбор фактов о работе человека крайне важен для последующей формализованной оценки и понимания динамики, куда сотрудник вообще движется: развивается или деградирует.

Как ещё собирать факты, если только не в качестве итогов разбора управленческих ситуаций? Метод наблюдения негоден. Пример: приходит сотрудник не в 10:00, как должен, а в 10:30. Наблюдение показывает, что это нарушение регламента. Однако при разборе ситуации мы можем выяснить, что этот сотрудник заранее предупредил своего руководителя и договорился с ним о последующей отработке времени.

В каких ещё случаях начальнику потребуются факты? Смотрит он на человека и спрашиваем сам себя: «А вообще полезен этот сотрудник для компании или нет”?

Правильное решение легче принять, если при этом опираться на факты

Руководитель что-то помнит, чего-то не помнит, начинает думать. Может только плохое помнить, а может, наоборот, только хорошее. Как принять правильное управленческое решение? Очень просто. Все достижения и проступки человека, все возникающие с ним управленческие ситуации и результаты их разбора необходимо заносить в его электронное личное дело.

И тогда, когда в очередной раз мы хотим посмотреть, не пора ли повышать этого сотрудника, или, наоборот, не пора ли с ним прощаться, мы открываем личное дело и на основе фактов принимаем решение. Разница в том, что мы смотрим на факты, а не доверяем нашему мнению о фактах, причем оборванных фактах, поскольку в памяти по прошествии времени остается мало полезного.

Положительное следствие №5. Создание «проблемы» подчинённому, которая вынуждает его развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки

Некоторые скажут: «Удивительно, как этот пункт попал в положительные следствия!” На самом деле всё достаточно просто. Большинство людей начинают развиваться и меняться только тогда, когда в случае другого поведения (такое как нежелание профессионально расти и совершенствоваться) корпоративная система управления автоматически формируют у них проблему.

Приведу пример, когда одна и та же денежная «мотивация” в одном случае создаёт искомую «проблему” у сотрудника, а в другом случае — бесполезна.

Для женщины, у которой муж получает миллион рублей в месяц и делит свою зарплату с ней поровну, денежная мотивация в пять тысяч рублей не будет работать. У неё «нет проблемы” с отсутствием дополнительных 5.000 рублей.

Денежная мотивация бесполезна, если она не является таковой в картине мира сотрудника

Однако всё меняется, если муж миллион не приносит, или приносит, но на личные расходы выделяет жене только 10.000 рублей и требует детального отчёта по остальным потраченным деньгам. Вот тогда пять тысяч рублей являются мотивацией (женщина видит проблему в их неполучении). И поэтому она старается, эти деньги мотивируют её на выполнение желаемых действий.

От отсутствия желаемых действий меняется отношение к сотруднику со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании.

Вернёмся к нашим баранам. Есть положительная мотивация, а есть и принуждение, когда человек понимает, что от отсутствия желаемых действий меняется отношение к нему со стороны руководителя, меняются его шансы на успех в этой компании, ну и, в принципе, шансы в жизни, возможно. Вот тогда это будет для него «проблемой”, и, конечно, после разбора управленческих ситуаций, он будет стараться корректировать своё поведение, действия, свои динамические стереотипы в нужную для компании сторону.

Промежуточные итоги и «В следующих сериях…”

Внедрение анализа управленческих ситуаций — один из этапов ежедневной работы над систематизацией своего бизнеса с помощью регулярного менеджмента.

Надеюсь, мне удалось вас убедить посредством этой статьи хотя бы том, что лучше несколько раз разобрать «пустяковые” происшествия с провинившимся сотрудником (пятиминутное опоздание, например), чем кусать локти после серьезного урона, — убытков компании или упущенной прибыли (потеря многомиллионного контракта, вследствие опоздания на встречу с ключевым клиентом — это вполне реальный сценарий).

В следующей статье я «разложу по косточкам” пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций. До встречи! Перейти прямиком к ней вы можете по ссылке «Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы».

Теперь вы можете или Смотреть каталог услуг «Открытой Студии»

Читавшие эту статью, также читали

Благодарим Общественно-информационную службу ООО «Производственная компания «Новочеркасский электровозостроительный завод» (входит в состав ЗАО «Трансмашхолдинг») за предоставление данного материала.

Управление цехом – это сложный процесс, охватывающий все виды деятельности коллектива. Сделать управление более эффективным помогает стенд визуального менеджмента (СВМ). Стенд наглядно отображает фактическое состояние производственных процессов, упрощает контроль и позволяет делать своевременную коррекцию работы по качественному выполнению сменных задач.

Одним из важных бланков-индикаторов стенда является лист фиксации проблем. Любой работник завода в течение рабочего дня может зафиксировать существующие на участке или в цехе проблемы. Это могут быть вопросы разного характера: недостаток комплектации, нарушение безопасности условий труда, замечания по работе оборудования, замечания социально-бытового характера и так далее. Простая и доступная форма взаимодействия сотрудников и руководства стала действенным шагом в налаживании прочной обратной связи.

В ходе проведения ежесменных пятиминутных совещаний на каждом пилотном участке возле СВМ мастер выясняет причины возникновения зафиксированных проблем и предпринимает действия для их устранения. В листе также фиксируется, кто ответственный и в какой срок эту проблему планируется устранить. Если компетенции и ресурсов на уровне участка не хватает, то вопрос переходит на уровень выше, и к решению проблем подключаются службы поддержки либо действует система эскалации проблем от участка до высшего менеджмента, что позволяет преодолевать в короткие сроки препятствия на пути выполнения производственного плана. На НЭВЗе разработана инструкция ИС 222.06, устанавливающая порядок действия по решению возникающих проблем.

Так, на токарно-револьверном участке крепежного цеха (045) оперативно удалось решить сложный вопрос по производственной оснастке. Оператором токарного многоцелевого станка с ЧПУ DECO была сделана запись в листе фиксации проблем о необходимости изготовления ниппеля для сверлильной оправки.

Технолог цеха на утреннем пятиминутном совещании, проводимом возле СВМ, взял этот вопрос в работу. После изготовления нужных ниппелей и передачи их на участок вовремя запись в листе фиксации проблем была выделена зеленым цветом (проблема решена).

Благодаря такой схеме действий можно решать самые различные проблемы, от простых до сложных. А проблемных вопросов на производстве всегда достаточно.

Дмитрий Недлин, начальник управления по развитию производственной системы НЭВЗа:

«Листы фиксации проблем на стендах пилотных участков позволяют узнать все, что волнует наших заводчан и мешает работе. Мы хотим добиться максимально эффективных и безопасных условий труда, а это возможно только при оперативном реагировании на любые вопросы работников. Мы и далее будем совершенствовать подход к работе с обратной связью».

Специалистами УРПС сейчас разрабатывается новая инструкция ИС 269.06-2020_СВМ, в которой будет повышена степень вовлеченности менеджмента управления предприятием и возрастет ответственность работников участков.

Проводимый ежемесячный анализ по возникшим и зафиксированным проблемам, позволяет выявлять повторяющиеся проблемы и рассматривать их на проводимых совещаниях по улучшениям, программах недельных улучшений (SWIP), а также озвучивать данные проблемы на пятиминутных совещаниях для решения их на уровне участка через предложения по улучшениям (ППУ).

Человек летает по всему миру и решает проблемы деловых людей. Любые проблемы. Обычно — больших корпораций, реже частных лиц. Всего в этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание распланировано на месяцы вперед. У трабл-шутеров главное — деловая репутация. Заказчики буквально передают их из рук в руки, скрывая от своих конкурентов. Реклама у них только одна – стопроцентный результат. Ошибка исключена.
Для того, чтобы понять суть их работы лучше, приведу пару примеров.
Были в Америке две большие фирмы, которые издавали ежемесячные справочники «желтые страницы». На рынке им было тесно, в ход шел черный пиар, демпинг, переманивание друг у друга работников. Ничего не помогало, шли ноздря в ноздрю. Обычно все офисные работники покупали сразу два справочника по доллару, не особо вдумываясь, какой лучше, а какой хуже. Так вот, одна из этих фирм пригласила trouble-shooter.
Он вник в ситуацию, подумал и сказал: «На следующий месяц выпустите справочник меньшего формата, а чтоб информации было столько же, он должен быть маленький, но толстенький». Получил свой гонорар и уехал, а конкурирующая фирма разорилась через два месяца…
Дело в том, что когда справочники были одного формата, то они тусовались на офисных столах как карты, но когда один справочник большой и плоский, а второй маленький, но толстенький, то Вы в любом случае маленький положите поверх большого… И в конце месяца поймете, что пользовались только верхним, а большой ни разу за месяц так и не открыли. Так зачем вам тратить на него доллар, если и в маленьком все есть?
Второй пример: в головном офисе фирмы Найк 1000 человек посворачивали себе головы над неразрешимой задачей. Приглашают trouble-shooter, обрисовывают проблему: «Мы начали производить кроссовки в некоторых беднейших странах Африки. Заранее все посчитали, построили фабрики, обучили персонал, себестоимость должна быть низкой, но тут столкнулись с неожиданной проблемой: местные работники наших фабрик немилосердно воруют готовую продукцию. Целые деревни от мала до велика ходят в кроссовках по цене, сопоставимой с их годовым доходом. Мы пробовали нанимать больше охраны из местных, но было только хуже — охранники и их семьи тоже любят кроссовки…
Если завести секьюрити из Штатов, то себестоимость вообще зашкалит. Придумайте, как сделать так, чтобы кражи снизились до нуля, не затрачивая при этом денег на охрану фабрик».
Trouble-shooter, конечно же, ничего не понимал в технологии производства обуви, но в отличие от 1000 топ менеджеров, которые понимали, умел смотреть на любую проблему с совершенно другого угла. Он немного посидел один в прохладной комнате и выдал ответ: «Вам нужно в разных странах выпускать отдельно левые и правые кроссовки…»

Если людям нужно разрешать конфликты в семье и на работе, добиваться профессионального успеха и жить полной жизнью, им может помочь коуч. В сфере индивидуальной помощи началось развитие персонального направления – lifecoaching. Специалист в области «терапии для здоровых» помогает увидеть взаимосвязи на уровне причин и следствий. Результаты сотрудничества следующие: понимание себя и своих проблем, эффективная систематизация отношений, новое качество жизни, экономия времени и средств, реализация потенциала, здоровье и счастье.

Дельный коуч может дать другим только то, что открыл в себе и что не противоречит природе человека. Причем «инструмент» — ОН САМ — должен быть предварительно настроен, что достигается за счет решения своих личных проблем. Сотрудничество эффективно, если человек получает уверенность и видит перспективу, в нем высвобождается скованная энергия как при цепной реакции в ядерном реакторе. Неумелое использование разрушит человека и его дела, а зрелое – позволит ему максимально реализоваться.

Когда человек болен, нужно устранять причину недуга, а не бороться с последствиями, через которые природа пытается сохранить нам жизнь. Точно такой же принцип эффективен в любой области человеческой деятельности. Важен положительный результат, а не то, как мы выглядим в глазах других. Для осуществления мечты нужна ВОЛЯ и действенный механизм решения задач. Душевной мудрости нет у тех, кто боится ответственности и справедливости, кто ворует и заигрывает с электоратом, кто паразитирует на пороках и слабостях примитивной толпы. Если родители хотят, чтобы их дети выросли здоровыми и счастливыми, стали самостоятельными и успешными, они должны поощрять интерес к лучшему и развивать их потенциал.

С кем вы сегодня обедаете? С теми, с кем обычно? Или с кем-то новеньким?

Том Питерс (Tom Peters) — один из крупнейших специалистов в области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем:

«…Фред Смит, основатель и СЕО FеdЕх, несколько лет назад вместе со мной участвовал в совещании по экономическому прогнозированию. Перед началом заседания мы обменялись несколькими фразами, и в какой-то момент он спросил меня с решимостью во взгляде: «Том, кто был самым интересным человеком из тех, кого ты встретил за последние 90 дней? Как я могу с ним связаться?» Это дословно то, что он сказал. Фред был коллекционером чудаков. Он стремился, чтобы его бизнес шел на несколько лет впереди, чем у его энергичных конкурентов. Для этого ему нужно было быть в постоянном контакте с людьми, которые бы опережали свое время!»

Успехов нам всем в искусстве жить красиво!

Tags: Коуч, Отстреливающий проблемы, Том Питерс

На пенсию по старости в России может рассчитывать каждый гражданин или иностранец, живущий в нашей стране не меньше 15 лет. Как минимум на небольшую социальную. Но чтобы после выхода на пенсию вы могли вести привычный образ жизни, нужно заранее позаботиться о дополнительном доходе. И чем раньше, тем лучше. Иметь финансовую подушку безопасности полезно в любом возрасте. А в случае выхода на пенсию – даже необходимо.

На какие суммы могут рассчитывать российские пенсионеры?

В России средняя страховая пенсия по старости (это правильное название пенсий, которые получают люди, достигшие пенсионного возраста), по данным Пенсионного фонда Российской Федерации (ПФР), в среднем чуть больше 13 000 рублей в месяц.

Эта сумма формируется за счет отчислений в Пенсионный фонд работающих граждан. То есть пенсионеру платит следующее поколение. Соответственно, чем больше людей работает и платит отчисления, тем больше денег поступает в Пенсионный фонд, и наоборот. В России, как и во многих других странах мира, население постепенно стареет – количество пенсионеров увеличивается, а количество работающих снижается.

В такой ситуации, даже если пенсионер имеет огромный трудовой стаж, получал высокую зарплату, его пенсия никак не может быть близка к привычному для него уровню дохода. Малочисленные новые поколения работников просто не смогут обеспечить высокие пенсии большому числу пенсионеров. Поэтому привычный материальный уровень в старости можно будет сохранить только с помощью дополнительных источников дохода.

Проблема России не уникальна – во всех развитых странах пенсионная система упирается в проблему старения населения. И будущим пенсионерам предлагается самостоятельно принять участие в формировании своей пенсии.

В России государство также предпринимало попытки решить эту проблему. Россияне, родившиеся после 1966 года, получили возможность направлять часть своих пенсионных отчислений на накопительную часть пенсии – то есть на свой собственный счет, с которого пенсия будет выплачиваться именно им и никому другому. Но из-за возросшего дефицита бюджета Пенсионного фонда с 2014 года формирование пенсионных накоплений заморожено. Подробнее о том, как формируется пенсия и как соотносятся ее распределительная и накопительная части, можно прочитать на сайте «Вашифинансы.рф».

Как посчитать, сколько нужно накопить?

Понять, какой будет ваша государственная пенсия, можно уже сейчас. Неважно, сколько вам лет и как давно вы работаете. На сайте Пенсионного фонда для этого есть специальный калькулятор, он поможет спрогнозировать примерный размер страховой пенсии.

Не на все вопросы «пенсионного» калькулятора будет легко ответить. Например, вряд ли со стопроцентной уверенностью можно ответить: «Сколько вы планируете работать и когда хотите выйти на пенсию?», «Будете ли вы работать наемным сотрудником или откроете собственный бизнес?» Жизнь переменчива и приносит сюрпризы. Но даже с высокой долей условности благодаря этим расчетам можно понять, как устроить свои дела так, чтобы на пенсии получать достаточно средств.

Планируя приблизительные траты в старости, не забудьте учесть дополнительные расходы, например на лечение.

Пример

Сделаем приблизительный расчет: сколько нужно откладывать сейчас, чтобы получать определенную пенсию в будущем. Этот пример не учитывает инфляцию и инвестиционный доход от вложения накоплений, но все-таки позволяет оценить масштаб задачи.

Антону 35 лет, и он хочет получать на пенсии 40 000 рублей в месяц. На пенсию он выйдет в 65 лет. По расчетам государства на 2017 год, пенсию среднестатистический гражданин будет получать примерно 20 лет (это называется срок дожития). Теперь посчитаем:

40 000 – 13 000 = 27 000 руб. (столько нужно в месяц дополнительно к государственной пенсии);

27 000 х 12 месяцев x 20 лет = 6 480 000 руб.

Такую сумму Антону нужно накопить к моменту наступления пенсионного возраста.

Теперь посчитаем, сколько для этого нужно откладывать:

6 480 000 руб. / 30 лет будущего трудового стажа = 216 000 руб. в год;

216 000 руб. / 12 месяцев = 18 000 руб. в месяц.

Сумма солидная. Поэтому, действительно, чем раньше вы начнете думать о своей пенсии, тем легче будет достичь цели. В этом примере Антон начинает копить в 35 лет и откладывать придется по 18 000 рублей в месяц. Если же он начнет накапливать в 40 лет, то эта сумма будет еще выше – 21 600 рублей, в 45 лет – 27 000 рублей.

Какие риски стоит учитывать?

Пенсионные сбережения – это долгосрочный инструмент, и есть несколько факторов, которые могут помешать планам.

  1. Инфляция. Нужно не просто откладывать деньги, но и инвестировать их таким способом, чтобы обыграть инфляцию. Цель Банка России по инфляции на среднесрочную перспективу – 4% в год, значит, доход от инвестиций должен быть не ниже.
  2. Соблазны. Вы начали копить на пенсию, но вам вдруг понадобились дополнительные деньги – на покупку новой машины, поездку в отпуск и так далее. И это серьезный соблазн – отщипнуть от пенсионных сбережений.
  3. Текущие доходы и расходы. Если ваши доходы временно снизились (например, вы потеряли работу и у вас ушло какое-то время на поиск новой) или выросли текущие расходы (например, у вас родился ребенок, вы взяли ипотеку и т.п.), ваши возможности откладывать деньги на будущее снижаются и растет вероятность того, что вы начнете тратить свою финансовую подушку безопасности.

Итак, как же накопить на пенсию? В основном инструменты финансового рынка эффективно помогают справиться с объективным фактором инфляции, но есть и специализированные долгосрочные инструменты, которые помогут побороть даже соблазны необдуманных трат.

Как жить не только на пенсию?

Самый простой способ – открыть вклад в банке

Преимущества: деньги всегда под рукой, проценты по вкладу начисляются регулярно и их можно капитализировать (добавить к вкладу, чтобы в следующем периоде процент начислялся на большую сумму).

Еще одно важнейшее преимущество – все вклады до 1,4 млн рублей вместе с процентами застрахованы государством. То есть деньги максимально защищены.

Минусы: соблазн снять деньги, пополнение вклада зависит только от вашей личной дисциплины, проценты по вкладам не всегда компенсируют инфляцию.

Вложить деньги в ценные бумаги

Финансовый рынок предоставляет широкие возможности для инвестиций. Нужно помнить, что доходы могут быть высокими, но и риски большими. Поэтому многие инструменты подходят лишь для тем, кто готов разобраться в тонкостях фондового рынка.

Впрочем есть варианты и для тех, кто предпочитает не рисковать:

  • Купить «народные ОФЗ»

  • Облигации Минфина – практически безрисковый вариант инвестиций. А доходность по ним, особенно если использовать индивидуальный инвестиционный счет и держать их дольше трех лет, выше, чем в банках.

  • Купить пай в ПИФе

    Паевой инвестиционный фонд (ПИФ) объединяет деньги разных инвесторов, чтобы вложить их в какие-то финансовые инструменты: акции, облигации, недвижимость и т.д. Портфель финансовых инструментов формируют профессиональные управляющие. Вы можете купить пай такого фонда и получать доход от этих инвестиций. Риски здесь существенно меньше, чем при самостоятельной покупке ценных бумаг.

Создать индивидуальный пенсионный план в негосударственном пенсионном фонде.

С помощью регулярных отчислений в НПФ вы сможете сформировать резерв денег на пенсию. В чем большой плюс: пенсионные фонды инвестируют средства пенсионных накоплений в долгосрочные инструменты с хорошей доходностью (ведь ваши средства вам понадобятся не завтра, а через много лет).

Важно помнить, что такие добровольные пенсионные отчисления не страхуются государством. Оно гарантирует сохранность только отчислений в Пенсионный фонд, которые делает за вас работодатель.

Важно тщательно выбирать НПФ — обязательно проверяйте лицензию.

Заключить договор накопительного страхования жизни

Страховые компании могут предложить вам одновременно накапливать и получить защиту на случай болезни или травмы.

Доход не гарантирован, но может быть выше, чем по депозитам. Некоторые страховые компании даже предлагают вам самому выбрать, во что вы хотите инвестировать: облигации, акции, золото или что-то другое. Если вы заключаете договор на 5 лет и больше, то можете оформить налоговый вычет – и это будет намного выгоднее.

Сохранность этих взносов государство тоже не гарантирует, поэтому выбирать страховую компанию нужно очень серьезно: изучите ее финансовое положение и успехи в инвестировании за прошлые годы.

Дополнительную информацию о других инструментах для пенсионных накоплений вы можете найти

Вложить деньги в недвижимость

Этот вариант может обеспечить стабильный доход, но и абсолютно безрисковым его считать нельзя. После выхода на пенсию вы можете сдавать квартиру, получая вполне стабильный доход, или продать ее, получив однократно весьма существенную сумму. Какие есть минусы у этого варианта: на рынке недвижимости не часто, но случаются кризисы, а в маленьком городе может быть совсем не просто продать или сдать квартиру. В итоге ваши доходы от недвижимости могут оказаться ниже, чем вы ожидали, а налоги и коммунальные платежи придется оплачивать в любом случае.

Кроме того, если недвижимость будет вашим основным источником дохода, вам нужно будет предусмотреть защиту от некоторых рисков: иметь резерв денежных средств на случай перерыва в аренде, оформить страховку, как минимум имущества, а лучше и ответственности, и т.д.

И бонусный совет: не забывайте инвестировать в себя

Чем вы моложе, тем больше у вас шансов построить карьеру, получить новую специальность, продвинуться по службе или открыть свой бизнес. Соответственно, у вас будет выше вероятность получать высокий доход и вам будет проще накопить на достойную старость. Траты на образование, повышение квалификации, изучение языков — такое стратегическое планирование обязательно окупится и тоже внесет свой вклад в вашу пенсию.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *