Составить план

Составить план

Пытаясь разобраться в вашей жизни, вы столкнулись с проблемой. А может, вы просто хотите упорядочить ваш день. И это всего лишь пара примеров, когда вам нужен план. На самом деле причин может быть бесконечное множество. На первый взгляд, составление плана может показаться очень сложной задачей. Но немного трудолюбия, парочка удобных инструментов, небольшое количество творчества, и вы сможете составить хороший план для достижения своих целей.

Содержание

Метод первый. Создайте план на день

Сядьте с листом бумаги

Это может быть блокнот, тетрадь или пустой документ на вашем компьютере. Выберите то, что удобно вам. Составьте список того, что вам нужно выполнить за день. Включите в список каждую встречу и договорённости, которые у вас есть. Какие у вас цели на день? Желаете вы заняться спортом, или же, наоборот, это день релаксации? Какие задачи вам нужно абсолютно точно закончить?

Составьте себе расписание

Во сколько вы должны покончить с вашим первым заданием или проектом? Запишите каждую мелочь, начиная с той, которую нужно выполнить сначала, затем следующую и так напишите расписание на целый день. Убедитесь, что вы ничего не забыли. Конечно же, каждый день разный, и поэтому каждый день план будет другим. Базовый план может выглядеть, например, так:

Переориентируйте себя каждый час

Очень важно воспользоваться удобным моментом после определённого времени, чтобы проанализировать, насколько продуктивным вы были на протяжении этого времени. Сделали ли вы всё, что вам нужно было сделать? Затем дайте себе минутку для перезагрузки, закройте глаза и расслабьтесь. Так вы сможете эффективно перейти к следующей задаче, которую вам нужно выполнить.

Проанализируйте ваш день

Когда вы покончите с большей частью вашего дня, найдите минутку, чтобы посмотреть, придерживаетесь ли вы вашего плана. Закончили ли вы всё, что было запланировано? Где вы сделали ошибку? Что сработало, а что нет? Что вас отвлекает, и как вы можете бороться с отвлекающим вас фактором в будущем?

Hasloo Group Production Studio/.com

Метод второй. Создайте план на жизнь

Создайте общие цели, которые вы хотите достичь в вашей жизни

Как вы хотите развиваться? Чего вы хотите добиться в своей жизни? Думайте об этом, как о «списке жизни». Помните фильм «Достучаться до небес»? Вот именно это и есть список жизни. Это должны быть именно те цели, которые вы действительно хотите достичь, а не те, которые вы считаете нужными. Иногда бывает полезным разбить цели на категории для лучшей визуализации. Категории могут быть, например, такими:

  • карьера;
  • путешествия;
  • семья/друзья;
  • здоровье;
  • финансы;
  • знание;
  • духовность.

Цели могут быть, например, такими:

  • Написать и издать книгу.
  • Побывать на каждом континенте.
  • Создать семью.
  • Похудеть на 10 килограмм.
  • Накопить денег на образование моих детей.
  • Закончить институт.
  • Узнать больше о буддизме.

Создайте некоторые конкретные цели с определённой датой выполнения

Теперь, когда у вас есть общие цели, которые вы хотите достичь в своей жизни, пора создать некоторые определённые цели. И обязательно назначить дату выполнения цели. Пара примеров:

  • Отправить книгу 30 изданиям до июня 2016 года.
  • Отправиться в путешествие в Южную Америку в 2015 году, а в Азию — в 2016-м.
  • Иметь вес 70 килограмм в январе 2015 года.

Оцените вашу реальность и где вы находитесь прямо сейчас

Будьте честны сами с собой и реально оцените вашу нынешнюю жизнь. С помощью целей, список которых вы составили, оцените точку, в которой вы находитесь прямо сейчас. Например, ваша цель — издать книгу, а конкретно — отправить её издателям в июне 2016 года. А сейчас у вас есть только половина рукописи, и вы не уверены, что вам нравится первая половина.

Определитесь с тем, как вы будете достигать своих целей

Какие шаги вы предпримете, чтобы быть в состоянии достичь своих целей? Определите шаги, которые вам нужно сделать, и запишите их. Например, для нашей книги с сегодняшнего дня и до ноября 2014 года нам нужно:

  • повторно прочитать первую половину книги;
  • закончить писать свою книгу;
  • переработать аспекты книги, которые мне не нравятся;
  • правка грамматики, пунктуации, орфографии и т. д.;
  • дать почитать привередливым друзьям;
  • найти издателей, которые рассмотрят мою книгу;
  • отослать рукопись издателям.

Запишите шаги для достижения ваших целей

Вы можете сделать это в любом формате, который вам больше нравится, — написать от руки, на компьютере или нарисовать. Поздравляю! Вы только что создали свой жизненный план.

Пересматривайте свой план и корректируйте его

Как и всё в этом мире, ваша жизнь изменится, и ваши цели тоже могут измениться. То, что было важно для вас в 12 лет, может быть не так важно, когда вам 22 или 42 года. И это нормально — менять ваш жизненный план, потому что это показывает, что вы в курсе изменений, которые происходят в вашей жизни.

docstockmedia/.com

Метод третий. Решайте проблемы с помощью плана

Осознайте проблему, с которой вы столкнулись

Иногда самой сложной частью создания плана является то, что вы не знаете, в чём проблема. Часто проблема, с которой мы столкнулись, создаёт ещё несколько проблем. Беда, как говорится, не приходит одна. То, что вам нужно сделать, — найти источник проблемы. И это именно то, с чем вам нужно разобраться.

Ваша мама не позволяет вам провести четыре недели у друга в горной хижине. Это проблема, но где же источник этой проблемы? Вы получили двойку по алгебре. И именно это является причиной, почему ваша мама не отпускает вас к другу на каникулы. И эта двойка — именно та проблема, которую вам нужно решить.

Определите, какого результата вы надеетесь добиться, решив вашу проблему

Какой цели вы надеетесь достичь, решая проблему? Сосредоточьтесь на достижении вашей цели. Остальное придёт само собой.

Вашей целью является улучшение вашей оценки по математике хотя бы до четвёрки. Параллельно с этим, улучшив свои познания в математике, вы надеетесь, что ваша мама отпустит вас к другу на каникулы.

Выясните, почему возникает эта проблема

Какие из ваших привычек поспособствовали возникновению проблемы? Выделите немного времени, чтобы проанализировать причины возникновения проблемы.

Ваша проблема состоит в том, что вы получили тройку по математике. Подумайте, что могло привести к этому: может, вы много разговаривали с другом на уроке. Или же не делали домашнее задание по вечерам из-за тренировок по футболу, например.

Рассмотрите внешние факторы, способствующие возникновению проблемы

Многие проблемы возникают из-за каких-либо ваших действий. Но не стоит забывать и о внешних факторах, работающих против вас. Рассмотрим пример. Вы получили по математике плохую оценку, которую необходимо исправить. Причиной тому может быть непонимание объяснений преподавателя по этой теме, а не то, что вы говорили с другом.

Часть вторая: найдите решение и создайте план

Найдите несколько возможных решений вашей проблемы

Вы можете просто записать все возможные варианты на клочке бумаги или воспользоваться одним из методов мозгового штурма. Таким, например, как ментальная карта. Какой бы способ вы ни выбрали, вы должны учесть обе возможности возникновения проблемы: ваша вина и факторы, не зависящие от вас.

Решение проблемы общения с другом на уроке:

  • Сидите на уроках как можно дальше от ваших друзей.
  • Объясните вашим друзьям, что вы не усваиваете информацию на уроке и получаете плохие оценки. Так что вам нужно сосредоточиться на уроке.
  • Если вы сидите на закреплённом за вами месте, попросите учителя пересадить вас, чтобы вы могли лучше сосредоточиться.

Решение проблемы невыполненного домашнего задания из-за тренировки по футболу:

  • Сделайте часть домашнего задания во время обеда или во время перерыва. Так вам останется меньше работы на вечер.
  • Придерживайтесь распорядка. После тренировки вы должны поужинать и сделать домашнее задание. Поощрите себя просмотром телевизора после того, как сделаете уроки.

Решение проблемы непонимания алгебры:

  • Пусть вам поможет одноклассник, который может прояснить все непонятные для вас моменты.
  • Попросите помощи у учителя. Объясните, что вы не понимаете материал и нуждаетесь в дополнительном объяснении.
  • Займитесь математикой с репетитором.

Создайте план

Итак, вы провели мозговой штурм и поняли, в чём ваша проблема. Теперь выберите наиболее действенные, по вашему мнению, решения проблемы и запишите план для себя. Повесьте план где-нибудь, где он чаще всего будет попадаться вам на глаза. Ваш план улучшения вашего уровня по математике должен выглядеть так:

План по улучшению в течение четырёх недель

  1. Сказать Кате, что на уроках я не могу с ней говорить. Если это не поможет, то пересесть от неё.
  2. Каждые вторник и четверг делать уроки во время обеда. Так у меня останется меньше заданий, которые нужно сделать после тренировки.
  3. Каждые понедельник и среду посещать факультатив по математике. Цель: через четыре недели улучшить свой уровень с тройки минимум до четвёрки.

Проанализируйте первую неделю

Сделали ли вы всё, что планировали? Добились ли вы успеха? Какие ошибки вы допустили? Сделав хороший анализ, вы сможете избежать ошибок в дальнейшем.

Не теряйте мотивацию

Придерживайтесь своего плана до тех пор, пока не достигнете цели. Не стоит останавливаться на полпути. Если один день вы не придерживались плана, проследите, чтобы это не повторилось снова. Если же вы видите, что этот план не работает, подумайте, что же с ним не так, и напишите новый план.

Руководители используют разные подходы к планированию деятельности. Каждый из подходов предпочтительнее для определенных целей. Подобно тому как в некий пункт назначения мы можем добраться с помощью самолета, машины или самоката, для достижения целей используем определенные способы планирования. Если собираемся на морские курорты, то удобнее авиалайнером, но недешево. А в соседний от дачи лес по грибы отлично подойдет велосипед.

Когда руководитель владеет разными схемами планирования, он имеет возможность подобрать наиболее подходящую для конкретной ситуации.

Три схемы планирования деятельности

С начала прошлого века научный менеджмент предлагает руководителям строить планы на основе углубленного анализа, конкретно описывая цель и пути ее достижения. Но динамичная внешняя среда и сложные внутренние отношения не всегда позволяют делать точные прогнозы. Поэтому со временем появились иные, не менее научные методы управления. Чтобы не погрязнуть в тонкостях множества подходов, я выделяю три схемы, структурирующие современные взгляды на планирование.

  • Формализованная (проектная). Определяется конкретная измеримая, достижимая цель . Потом четко прописываются планы по ее достижению и реализуются в соответствии с установленным графиком. Эта схема используется в самом популярном подходе управления изменениями: определить КАК ЕСТЬ; поставить цель КАК ДОЛЖНО БЫТЬ; разработать планы ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ . Такой способ планирования востребован в тех случаях, когда задача конкретна и имеет известные решения. Например, переезд в другой офис или установка нового станка.
  • Фанатичная (стратегическая) . Цель формулируется в виде образа будущего. Это желаемое состояние, но нет понимания, как конкретно можно его достичь. Поэтому определяется ближайшая достижимая цель (шаг) на пути к видению будущего. После того, как шаг совершен, планы пересматриваются и устанавливается следующий шаг.
  • Фатальная (ситуационная) . В постоянно меняющихся условиях долгосрочные планы выглядят неадекватными, поэтому предпочтительно пользоваться текущими возможностями. Целью каждого нового шага становится реализация тех возможностей, которые увидела компания. Так, например, многие эксперты отмечают что в нашей стране постоянно меняется законодательство, нестабилен курс рубля и т.д.. Такая непредсказуемость будущего подталкивает предпринимателей пользоваться ad hoc стратегиями (на квартал, год), разработанными для конкретных текущих условий.

Схемы хорошо дополняют друг друга и интегрируются. Например, в фанатичной схеме для работы с ближайшей достижимой целью удобно использовать формализованную схему планирования.

Три базовых типа поведения людей при планировании

Поведение людей отличается друг от друга в зависимости от жизненного опыта и личностных особенностей . Это относится и к выбору схемы планирования деятельности. Можно выделить ТриФ типа, отражающих внутреннюю философию управления человека и то, с чего он будет начинать свои планы, что будет его мотивировать:

  • Формалисты – предпочитают использовать рациональные методы, строить конкретные планы на основе глубокого анализа. Такой человек не спешит принимать решения, пока у него не появятся проверенные данные. А успех по его мнению достигается в результате настойчивого труда.
  • Фанаты – движимы мечтой, идеей, поэтому они не станут ничего планировать до тех пор, пока не поверят в желаемое будущее. Такие люди считают, что важно быть уверенным в себе и идее, тогда будет притягиваться успех.
  • Фаталисты – полагают, что строить планы – смешить бога, поэтому нужно просто быть внимательным и пользоваться теми возможностями, которые предоставляет судьба. Для них успех – это результат удачи, которой воспользовались.

Название перечисленных типов не несут положительной или отрицательной коннотации. Она возникает в конкретной ситуации, когда становится понятно – соответствует ли выбранный подход (тип личности) поставленным задачам.

Если присмотреться, то легко можно разглядеть три направления, отвечающие на главный вопрос философии «что первично” . Для формалиста это сознание, для фаната – вера, а фаталист полагается на бытие, определяющее и сознание, и веру.

В каждом человеке присутствуют все ТриФ типа, но один является доминирующим, а другие поддерживающими. Поскольку в нашей цивилизации мы склонны мыслить причинно-следственными связями, то это подталкивает нас рассматривать дуалистические связи (сознание первично по отношению к бытию или наоборот, вера первична по отношению к разуму или наоборот, и т.д. ).

Руководители, стратеги, сотрудники имеют предпочтения, тяготеют к той схеме планирования, в которой они преуспевали раньше, к доминирующему началу. С одной стороны, используя «родную” схему человек способен показывать более высокие результаты, но, с другой, она может не соответствовать текущей ситуации . Поэтому важно понимать свое движущее начало, учитывать это при планировании и компенсировать недостатки, привлекая людей других типов.

Как консультант, общаясь с руководителем, я вижу какому способу планирования деятельности отдается предпочтение. Так, если человек Фаталист и предпочитает действовать тактически, не стоит ожидать от него или предлагать ему стратегические решения.

Планирование и приоритизация задач

Планирование предполагает как последовательность действий во времени, так и объем выполняемой работы. Отдавая предпочтение какой-то из схем планирования деятельности, человек тяготеет и к определенному способу нагрузки.

  • формалисты – рассчитывают возможности и распределяют задачи с учетом срочности и важности. Это позволяет эффективно распределять ресурсы. Но такому человеку стоит помнить, что он склонен увлекаться анализом…
  • фанат – устанавливает завышенные планы. С одной стороны, это сильно мотивирует выполнить как можно больше работы, с другой, постоянная раздраженность, т.к. планы полностью никогда не реализуются. Фанату необходимо не забывать определять более важные задачи…
  • фаталист – определяет минимальное количество самых важных задач. Если они выполнены и остается время – то берется за дополнительную работу.

С чего начинаются изменения

Изменения – это процесс, в котором есть то, что наступает первым и последующие события. Моя гипотеза состоит в том, что все три начала (сознание, вера, бытие) действуют одновременно. Но если вы описываете некую последовательность шагов, которые следует совершать для успешного проведения изменений, то чему-то вынуждены будете отдать первенство. Большинство авторов, предлагающих свои подходы по управлению изменениями \change management (с многими из которых можно познакомиться в библиотеке), в качестве движущего начала выделяют одно: знание (формализованное); вера (фанатическое); обстоятельства (фатальное). Предполагаю, что выбор автором какого-либо из начал обусловлен его личными предпочтениями (типом Три_Ф).

Предложенная выше структуризация подходов и типология опирается на тринитарный подход . Это позволяет делать модель гибкой, смотреть на управление целостно и не претендовать на полное описание всех существующих в теории и практике схем планирования деятельности.

Предложенная типология коррелирует с наблюдениями психофизиологов (шизоидный, истероидный, невротический тип поведения) . А ее корни лежат глубоко в философии, формирующей наши мировоззренческие позиции .

Ссылки

  1. Ставьте реалистичные цели и следуйте за вдохновляющими мечтами
  2. Схема процесса управления изменениями (И.Адизес)
  3. Схема стратегического управления «работа с будущим» (А.И.Пригожин)
  4. Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес (М.Розин)
  5. Измерение или оценка эффективности управляющего изменениями (Г.Минцберг)
  6. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
  7. Метафизика Ю. Владимиров
  8. Становление тринитарного мышления Р.Г.Баранцев
  9. Три базовых типа поведения людей в социальной системе (А.Курпатов)
  10. Исследование «роли стратега» (М.Бришан,Э.Гиббс,К.Стровинк)

ДИАГНОСТИКА ОСОБЕННОСТЕЙ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО БУДУЩЕГО

Е . А . Сомова1

Статья посвященапроблеме планирования профессионального будущего и разработке опросника «Особенности планирования профессионального будущего». Ключевые слова: жизненная перспектива, планирование профессионального будущего, опросник.

Многие из нас, мечтая о достижениях и стремясь к ним, формируют некоторый план продвижения к цели. В современной социальной ситуации планирование будущего является не только важной, но и очень трудной задачей. Сегодня жизнь требует трезвой оценки своих жизненных планов на предмет их реалистичности, каждому из нас необходимо понимать меру своих возможностей для их реализации. Не имея планов в собственной жизни, личность утрачивает очень важную свою особенность — «целенаправленную саморегуляцию поведения на основе предвидения отдаленных событий будущего» .

Многие авторы сходятся в понимании того, что жизненная перспектива — это образ будущего и некая работа над ним. Существуют точки зрения, которые прямо понимают жизненную перспективу в связи с планированием будущего. Например, В. К. Вилюнас отмечает, что «деятельность человека по планирова-

1 Сомова Екатерина Александровна — студентка факультета управления и психологии Кубанского государственного университета. Электронный адрес: catya.somowa@yandex.ru

нию своей жизни можно изобразить как просматривание время от времени различных как более, так и менее отдаленных зон жизненной перспективы» .

Опираясь на исследования представленных авторов, под жизненным планированием мы понимаем структурирование будущего, характеризующееся осознанной и осмысленной программой, обеспечивающей контроль над порядком совершения действий, направленных на достижение поставленной цели.

Далее мы будем использовать понятие «планирование профессионального будущего» как разновидность жизненного планирования. В нашем понимании планирование профессионального будущего — это такое структурирование будущих изменений трудовой занятости, которое определяет порядок и характер совершения действий, изменяющих профессиональные роли, отношения, психологические характеристики личности и направленных на достижение жизненных целей.

В современной литературе, связанной с профессиональным будущим, мы сталкиваемся с дефицитом методик, направленных на измерение особенностей планирования такого будущего. Существуют методики, диагностирующие способность к планированию и планирование как таковое, например, «Стили саморегуляции поведения» (шкала планирования) В. И. Моросановой, «Персоплан» А. Г. Шмелева .

Целью нашего исследования стала разработка методики для диагностики особенностей планирования профессионального будущего.

Мы опирались на подход Дж. Миллера, Е. Галантера, К. Прибрама, которые выделили ряд важных особенностей планов и связали их с особенностями личности . Приведем некоторые из этих особенностей:

1. Источник планов. Люди, действующие согласно своим планам, — «внутренне направляемые», согласно планам, дающимся извне, — «внешне направляемые».

2. Объем планов. Учитывается временной диапазон планирования, заинтересованность отдельных людей в событиях отдаленного будущего.

3. Детализированность планов. Эта характеристика отражает скрупулезность разработки плана: выделяются общие черты либо прорабатывается тактика во всех деталях.

4. Гибкость планов. Гибкие планы предполагают возможность изменения последовательности запланированных действий, перестройки под имеющиеся условия; жесткие планы — строгое выполнение всех намеченных действий.

5. Темп планирования. Имеется в виду скорость разработки плана.

6. Откровенность в планировании. Характеристика, показывающая, насколько человек предпочитает делиться своими планами с другими.

7. Сигналы остановки. Учитываются причины, которые останавливают реализацию плана.

8. Координация планов. Согласно этой характеристике планы одного человека могут выполняться изолированно друг от друга либо пересекаться и согласовываться.

Опираясь на изложенный перечень особенностей планирования, на первом этапе разработки методики мы сформулировали открытые вопросы, затрагивающие планы профессионального будущего. Данные вопросы были представлены 26 респондентам в возрасте от 24 до 32 лет. С ними также было проведено полуструктурированное интервью на тему «Карьерные планы» для уточнения, дополнения и прояснения полученных ответов.

На основании полученных ответов и анализа результатов интервью была выявлена необходимость в рассмотрении дополнительных особенностей планирования профессионального будущего — использование плана и экономический пессимизм/оптимизм.

В итоге мы сформулировали 50 закрытых вопросов. Всего в опросник заложено 10 шкал, используется 4-балльная шкала ответов. Дополнительно были опрошены 25 чел. в возрасте от 22 до 35 лет и с учетом их замечаний сформулированы финальные версии вопросов. Далееприведены примеры вопросов для каждой шкалы, используемой в опроснике.

1. Объем планирования: «Часто ли Вы планируете своё будущее на срок более пяти лет?»

2. Темп планирования: «Как часто Вам удается составить план своего профессионального будущего за несколько минут?»

3. Детализированность планов: «Часто ли Вы разрабатываете план своего профессионального будущего в подробных деталях?»

4. Гибкость планов: «Как часто Вы испытываете трудности при изменении Ваших планов профессионального будущего?»

5. Откровенность в планировании: «Как часто Вы держите планы своего профессионального будущего при себе, не рассказывая о них никому?»

6. Координация планов: «Часто ли, по Вашему мнению, план профессионального будущего дополняет другие планы в Вашей жизни?»

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

7. Удержание планов: «Как часто Вы записываете свой план где-нибудь (записная книжка, электронные носители)?»

8. Сигналы остановки: «Как часто Вы предпочитаете остановиться при реализации плана из-за того, что устали и не чувствуете в себе сил?»

9. Экономический пессимизм/оптимизм: «Часто ли Вы связываете этапы Вашего плана профессионального будущего с увеличением заработка?»

10.Использование плана: «Часто ли в Вашей жизни случалось так, что составленный Вами план профессионального будущего был забыт и не реализован?»

Ретестовая надежность окончательных версий шкал (повторный опрос через три недели) дал приемлемые результаты (гСпирмена — от 0,6 до 0,8).

Далее мы проверяли критериальную валидность разрабатываемого опросника. Исследования взаимосвязи жизненного пути и возрастных особенностей личности многих отечественных авторов, таких как С. Л. Рубинштейн, К. А. Альбуханова-Славская, Б. Г. Ананьев, Е. И. Головаха, А. А. Кронник, Т. Н. Березина и др. , выявили, что возраст и экономическая позиция (самостоятельность материального обеспечения) оказывают влияние на различия в особенностях планирования. Мы предположили, что будут наблюдаться различия в особенностях планирования профессионального будущего между представителями юношеского и более старшего возраста, а также между работающими и неработающими (размер выборки — 96 чел.).Были получены статистически значимые различия по большинству шкал опросника. Работающие и старшие по возрасту респонденты превосходят более молодых и неработающих по всем показателям планирования.

На заключительном этапе нами была проверена конструктная валидность опросника. Опираясь на анализ литературы, мы предположили, что существует взаимосвязь планирования и уровня субъективного контроля личности. О. А. Браун в своей статье «Факторы, влияющие на планирование жизненного пути личности» отмечает, что «еще одним психологическим фактором, с высокой вероятностью влияющим на процесс планирования личностью своего будущего, является локус контроля» (цит. по ). Для проверки этого предположения были опрошены 22 чел. в возрасте от 20 до 25 лет.

Респондентам были предложены тест уровня субъективного контроля (УСК) Дж. Роттера (адаптация Е. Ф. Бажина, С. А. Голынкиной, А. М. Эткинда) и авторский опросник «Особенности планирования профессионального будущего».

Получены корреляции таких шкал опросника, как объем планирования, темп планирования, детализированность планирования, сигналы остановки, координация планов с общим уровнем интернальности. Откровенность в планировании и удержание планов, как и гибкость в планировании, коррелируют с интернальностью достижений, что вполне логично.

Шкалы «экономический пессимизм/оптимизм» и «использование плана» коррелируют с интернальностью производительности: чем более респонденты понимают свою ответственность за производительность, тем более они оптимистичны и тем чаще используют в жизни план профессионального будущего.

В целом можно сделать вывод о том, что конструктная валидность опросника «Особенности планирования профессионального будущего» подтверждается. В дальнейшем планируется продолжить его проверку и на других выборках респондентов.

Библиографический список

1. Абульханова-Славская К. А. Стратегия жизни. М.:Мысль, 1991.

2. Вилюнас М. К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: Изд-во МГУ, 1990.

3. Головаха Е. А. Жизненные перспективы и профессиональное самоопределение. Киев: Наукова думка, 1988.

4. Головаха Е. А., Кроник А. А. Психологическое время личности. Киев: Наукова думка, 1984.

7. Кон И. С. Психология ранней юности. М.: Просвещение, 1989.

8. Миллер Дж., Галантер Е. Г., Прибрам К. Программы и структура поведения. М.: Прогресс, 1964.

9. Муздыбаев К. Жизненные стратегии молодежи: межпоколенческий анализ // Журнал социологии и социальной антропологии. 2004. Т. 7, № 1.

10. Рубинштейн С. Л. Проблемы общей психологии. М.:Педагогика, 1976.

11. Шмелев А. Г. Персоплан — психотехнический инструмент жизненного выбора // Lifeline и другие новые методы психологии жизненного пути. М.: Прогресс-Культура, 1993.

Четверг. Вечер. Вы знаете, как идут дела у вашей команды, дальнейший план работ намечен. Вы готовы к следующей неделе и впереди у вас прекрасные выходные.

И вдруг начальник приносит вам неожиданную новость. Вам предстоит возглавить новый крупный проект, работать над которым будут несколько команд. Запуск должен состояться уже на следующей неделе. Новость отличная, но над вашими выходными нависла угроза. Вам нужно организовать все как можно скорее. Но когда в проекте принимают участие столько различных сторон, с чего лучше начать?

Процесс составления плана проекта может быть непростым, особенно если речь идет о сложных проектах. По данным Forbes, 25% технологических проектов оканчиваются провалом. Но есть и хорошая новость — вам вовсе не обязательно быть крутым специалистом в управлении проектами или жертвовать своими выходными, чтобы спланировать успешный запуск проекта за минимальное время. Чтобы составить план проекта, достаточно восьми простых шагов.

Как составить план проекта за восемь простых шагов…

Шаг 1. Объясните суть проекта ключевым участникам. Определите цели и заручитесь поддержкой

Первый этап любого проекта сводится к ответам на вопросы «что?» и «зачем?». У ключевых заинтересованных лиц достаточно влияния и полномочий, чтобы чтобы от них зависела успешность проекта, и поэтому их цели обязательно нужно достичь. Даже если выполнить проект вам поручил генеральный директор, вам все равно понадобится его хорошее отношение.

В ходе первоначальных переговоров постарайтесь найти общий язык, сформулировать цели и определить ценность проекта. На первом этапе планирования вам нужно обсудить потребности и ожидания и заложить основу для определения объема работ по проекту, составления сметы и календарного плана. Все эти данные станут надежной платформой для рабочего плана проекта.

Вопросы, которые нужно согласовать с ключевыми участниками:

  • Как согласуется проект с целями компании?
  • Чего ожидают участники? Что ожидается от них?
  • Каким образом будет измеряться успех?
  • Какими ресурсами вы располагаете?
  • Какие материалы или конечные продукты должны быть созданы при выполнении проекта?

Шаг 2. Составьте список целей, согласуйте OKR и наметьте план

По мнению руководителей высшего звена, отсутствие четко поставленных целей становится причиной срыва 37% проектов. Если у вас нет четкой цели, не будет и связи между требованиями, задачами и сроками, указанными в плане проекта. Но на данный момент у вас уже есть список потребностей основных участников, вы заручились их поддержкой, и пора назначать им цели и ключевые результаты (OKR). OKR — это методика планирования и постановки целей, которая стала известной благодаря таким компаниям, как Intel и Google. Ваш проект должен быть согласован с корпоративными OKR и с OKR вашей команды.

Попытайтесь записать цели проекта на доске планирования проекта и свяжите их с требованиями ключевых участников, которые обязательно нужно удовлетворить. От этой исходной точки начинайте выстраивать структуру, вехи и задачи, необходимые для достижения целей. Вехи могут выполнять роль контрольных точек на протяжении всего проекта и помогать участникам следить за ходом выполнения работ, оценивать прогресс и помнить об ожиданиях.

Шаг 3. Создайте документ с описанием объема работ по проекту

Вы составили предварительный план, согласовали задачи и цели и заручились поддержкой команды. Теперь пришла пора составить описание объема работ по проекту и подробно задокументировать все элементы проекта, перечисленные в пункте 2.

Взгляните на каждый из отчетных материалов и определите серию задач, которая должна быть выполнена для создания данного материала. Для каждой задачи укажите продолжительность ее выполнения, необходимые ресурсы и ответственного исполнителя. Доработайте и запишите все сведения о проекте, чтобы ваши сотрудники смогли пользоваться единым источником достоверной информации. Обеспечьте свободный доступ к этому документу, например, разместив его в системе управления проектами, чтобы предотвратить возможные недоразумения, которые ведут к лишним затратам.

Хотя подготовка документации об объеме работ по проекту должна быть стандартной процедурой, каждый четвертый менеджер проекта, принявший участие в опросе об управления проектами Wellingstone State, признался, что «никогда» не занимался подготовкой таких документов или составлял их «изредка». Создание такой документации даст вам преимущество и поможет всем участникам проекта быть в курсе событий.

Шаг 4. Составьте подробный календарный план проекта

Когда цели, задачи и вехи уже намечены, пора приступить к составлению календарного плана. Диаграмма Ганта — удобный инструмент, позволяющий представить временную шкалу проекта в наглядном виде. Эта интерактивная временная шкала дает полное представление о ходе выполнения проекта, объеме работ и зависимостях.

Зависимости указывают, какие задачи необходимо выполнить до начала других задач. При планировании сроков используйте подзадачи, чтобы разбивать задачи на более удобные элементы. Это упрощает последующее составление отчетов и управление загруженностью команды. Давайте дадим определения:

  • Задачи — это отдельные операции, которые необходимо выполнить для достижения целей.
  • Подзадачи с длительностью не более пары дней позволяют разбить задачу на более мелкие составные этапы.
  • Вехи — крупные этапы или события в ходе проекта, помогающие в разбиении проекта. Вехи можно использовать в качестве контрольных точках на протяжении работы над проектом.

Совет от профессионала. Хотите узнать секрет? Настраивая сроки задач, добавляйте к ключевым задачам буферное время, чтобы у вас была возможность для маневра. Например, если клиенту потребуется дополнительное время для утверждения или участник команды неожиданно заболеет. В идеальном мире некоторые задачи можно сделать за день. Возможно, стоит запланировать для них два дня. Впрочем вовсе необязательно добавлять буферное время к каждой из ваших задач. Взвесьте риски и добавьте его только в том случае, если это имеет смысл. В будущем вы скажете себе спасибо.

Шаг 5. Определите роли, обязанности и ресурсы

Под ресурсами обычно подразумевается персонал, оборудование или деньги, необходимые для выполнения проекта. Выбрав инструменты и получив финансирование, не забудьте и про нужных специалистов. Даже люди, умеющие составлять рабочий план проекта и делавшие это сотню раз, могут недооценить свои потребности в рабочей силе.

Схема распределения ответственности поможет вам определить, кто будет выполнять ту или иную работу по проекту. Это таблица с перечислением всех задач по проекту и указанием ответственных исполнителей (назначенных для выполнения работы), подотчетных (с правом голоса и правом наложить вето), консультантов (участвующих в согласовании или обсуждении работ) и сотрудников, которые ставятся в известность (должны знать о выполненном действии или принятом решении). .

Когда начнете назначать задачи, обязательно учитывайте возможности сотрудников. Четко определите круг обязанностей и ожидания, которые возлагаете на каждого из них. Не забывайте, что 95% сотрудников работают с более чем одной командой или над несколькими проектами. Если эти проекты не согласованы, рабочая загрузка становится для них чрезмерной. Стресс — именно та причина, по которой 50% сотрудников начинают искать другую работу, а 25% увольняются, как показал наш недавний отчет «Эпидемия стресса».

В ходе планирования проекта подумайте, как вы будете фильтровать входящие запросы, влияющие на сроки и смету проекта. Такие инструменты, как Wrike Resource, помогают менеджерам проектов представить в наглядном виде задачи по проекту с точки зрения рабочих процессов команды, позволяя наглядно и гибко сбалансировать рабочую загрузку.

Шаг 6. Определите процессы взаимодействия и проверки

По данным исследования McKinsey, за неделю сотрудники тратят около 20% рабочего времени на сбор и поиск нужной информации. К тому же неэффективное общение и сотрудничество — это две главные причины стресса на рабочем месте. Когда участникам приходится рыться в куче электронных сообщений или постоянно задавать вопросы, чтобы узнать последние новости, от их мотивации не остается и следа.

Вы можете снизить уровень стресса, если будете хранить всю информацию по проекту — материалы, обсуждения, задачи, сроки, новости, отчеты — централизованно, например, в решении для совместной работы. Так вам будет проще следить за ходом работ, обмениваться новостями и вносить исправления. Установите правила для общения в ходе работы над проектом и храните все данные в одном программном инструменте, чтобы у всех участников имелся доступ к информации.

Шаг 7. Составьте план на случай, если что-то пойдет не по плану

Даже если вы крутой специалист и умеете составлять планы проектов, правда в том, что каждый из проектов может преподнести вам неожиданный сюрприз, и именно это делает их интересными. Допустим, вы предусмотрели буферное время при составлении календарного плана, вы убедились, что все участники знают свою роль, и внедрили правила обмена информацией.

Но перед запуском вам все же стоит поискать возможные источники проблем, такие как отпуск кого-нибудь из сотрудников, праздники или привлечение сторонних специалистов. Установите четкую цепочку команд и составьте список ключевых контактных лиц. Заранее обсудите с командой возможные риски, чтобы ваши сотрудники были к ним готовы.

Шаг 8. А вот теперь можно праздновать запуск проекта!

В ходе каждого успешного проекта обязательно проводится установочное совещание. Организуйте встречу с ключевыми участниками и разработайте четкую повестку дня. Ваша цель — донести до всех информацию о целях, ролях, процессах и сроках. В повестку дня должна быть включена вся информация, о которой мы говорили выше:

  • Определите цели проекта и пользу, которую он принесет.
  • Составьте список материалов, которые будут созданы в ходе проекта.
  • Составьте схему связей между требованиями участников и задачами проекта.
  • Продемонстрируйте временную шкалу проекта (диаграмму Ганта), чтобы все могли видеть зависимые задачи и ожидаемые даты.
  • Опишите роли и обязанности всех участников.
  • Объясните, как будет осуществляться взаимодействие в ходе проекта, где искать нужную информацию, например документ об объеме работ, и к кому обращаться с вопросами.
  • Обсудите риски и убедитесь, что команда к ним готова.
  • И на этом все!

Дополнительный совет. Вам не нужно каждый раз начинать планирование с нуля! Набирая опыт, вы сможете создавать различные шаблоны для планирования проектов определенного типа. Для начала предлагаем воспользоваться этими бесплатными шаблонами плана проекта.

Прямиком к счастливому финалу

Похоже, мы избавили вас от необходимости работать на выходных! Всегда пожалуйста. Теперь у вас есть готовый процесс планирования проекта, а заодно и простой шаблон плана, который поможет привести к успеху ваш следующий проект и все остальные проекты. Возможно, когда все это сложное планирование упростится, работа будет доставлять вам больше удовольствия. Как вы считаете?

Ну а теперь, когда вы освоили составление плана проекта, предлагаем лучшие советы от руководителей, которые помогут вашей команде работать более эффективно.


Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *